Sunday, January 07, 2018

La evaluación de desempeño: una taerea pendiente en las Juntas Directivas de las ONG

LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO: UNA TAREA PENDIENTE EN LAS JUNTAS DIRECTIVAS DE LAS ONG

Luis Julián Salas Rodas
Sociólogo
Especialista y Magíster en Ciencias Sociales
Magíster en Ciencias de la Educación

JuntasdirectivasONG.blogspot.com.co
@LuisJulianSalas

Los temores de la evaluación

Evaluar es una actividad humana que consiste en valorar, medir, comparar y apreciar los logros y el desempeño, en un período de tiempo determinado,  de una persona natural o jurídica. La acción de evaluar la asociamos, casi siempre, con los temores que sentíamos en la  presentación de los exámenes escolares: temor a reprobarlos, a ser rechazados, a ser comparados con otros, a ser castigados por nuestros padres. Y el examen implicaba una nota, una calificación,  y en muchos casos un juicio de valor. Y el temor no es otra cosa que una molesta sensación de inseguridad que percibimos ante un hecho, real o imaginario, que representa riesgo o peligro. Ansiedad, sudor, temblor, palpitaciones, nervios, son las manifestaciones fisiológicas ante el objeto o situación que nos causa temor.

A semejanza de los seres humanos que tendemos a entrar y quedarnos en la Zona de Confort, las organizaciones, creación humana, también lo son. La rutina, lo conocido, lo acostumbrado, el menor esfuerzo, son las prácticas cotidianas que van acomodando a la organización en la Zona de Confort. Para su supervivencia, enfrentar la competencia y crecimiento las organizaciones no solo requieren contar con sólida estructura administrativa, talento humano, tecnología y capital; requieren, además, hoy en día, deben disponer de un sistema de  Gobierno Corporativo que las diríja, encause y las controle. Los socios y socias de la asamblea general, la dirección ejecutiva, el equipo de trabajo, los beneficiarios, los donantes, los proveedores, los contratantes, los aliados y, por supuesto, la junta directiva hacen parte del Gobierno Corporativo de una ONG.

La evaluación y el Gobierno Corporativo

La evaluación por indicadores es el medio idóneo para revisar  procesos, corregir deficiencias,  identificar malas prácticas, comparar avances o retrocesos y mejorar el desempeño individual y colectivo en una organización. No existe otro medio diferente a la evaluación para constatar si se dieron o no cambios, deseados y planeados, en la organización entre dos períodos de tiempo determinados. 

La junta directiva de una ONG, elegida por la asamblea general, tiene importantes funciones y responsabilidades como parte del Gobierno Corporativo, entre ellas nombrar al director(a) ejecutivo(a), asegurar la reputación institucional y mantener el direccionamiento estratégico de la organización. Estas funciones y responsabilidades de una junta directiva de una ONG no se diferencian de las funciones y responsabilidades de una junta directiva de una empresa privada, solo que en estas los miembros de junta responden a los propietarios mientras que los miembros de la junta de una ONG asumen, en forma voluntaria, un encargo fiduciario de vigilar, preservar y acrecentar un patrimonio público, ante el Estado, al servicio de la sociedad.

Entre la prácticas aceptadas del Gobierno Corporativo de las empresas privadas está el de reconocer un pago,  en honorarios, a los integrantes de la junta directiva por concepto de asesoría, apoyo y acompañamiento al direccionamiento estratégico de la organización. La figura del miembro de junta profesional e independiente que dedica no solo el tiempo presencial ordinario de la junta, sino más horas al estudio y reunión con los ejecutivos y empleados de la firma, ya es común en muchas empresas. Existen firmas especializadas en buscar, seleccionar y evaluar altos ejecutivos para vincularlos como miembros plenos e independientes en las juntas directivas de los grupos y corporaciones del sector privado.  La alta remuneración por sus servicios de estos integrantes está sometida a procesos periódicos tanto de evaluación interna como externa vía encuestas y entrevistas personalizadas realizados por expertos que determinan que tanto contribuye el integrante como la junta en pleno a generar VALOR y decisiones acertadas a la compañía. La evaluación incluye, por supuesto, el desempeño del presidente(a) de la junta. Estas medidas y prácticas que son ya normas legales y estatutarias en el sector privado están muy lejos de considerarse y poner en práctica en las juntas directivas de las ONG, especialmente, en las operativas, llamadas también de Primer Piso, porque deben, al mismo tiempo, recaudar fondos y ejecutar programas. Diferente es la situación de las fundaciones empresariales que son financiadas por las grandes corporaciones o grupos financieros y empresariales.

Razones de no evaluación de la junta directiva

¿Cuáles son, pues, las razones que no facilitan instalar la cultura de la evaluación en las juntas directivas de las ONG de Primer Piso?  Son varias:

1.   Preeminencia del carácter voluntario de sus miembros. Las ONG, que legalmente son entidades sin ánimo de lucro ESAL, tienen por fin ofrecer bienes y servicios a la sociedad que no son prestados por el Estado o el sector privado. Bienes y servicios que van dirigidos  a beneficiar a las personas, familias y comunidades más desfavorecidas de la población. Aquí el beneficio se entiende como querer hacer el bien. El voluntario(a) es una persona con valores altruistas, de solidaridad y generosidad, que sin esperar remuneración en dinero o en especie, dona su tiempo, experiencias y conocimientos a una ESAL para concretar ese hacer el bien y al hacerlo obtiene por ello una retribución emocional o espiritual que da salida a su deseo de responsabilidad social. De esta forma la ONG queda siempre en situación de agradecimiento por el trabajo y los aportes de sus voluntarios tanto de junta directiva como los que participan en los programas con los beneficiarios.  ¿Cómo, entonces, demandar al voluntario, a quien no se le paga, a que se someta a un proceso de evaluación con miras a mejorar  su desempeño? ¿Será necesario pagar a los miembros de la junta directiva de una ONG para poder exigirle resultados? El asunto es que si se les remunera pierden el carácter de voluntarios.

2.      Fijación del carácter  asistencialista de las ONG en los miembros de la junta directiva.  El origen histórico de las ONG estuvo permeado por la ideología cristiana de las obras de misericordia, tanto materiales como espirituales. San Vicente de Paúl fue erigido como Patrono Universal de la Caridad. La Caridad y la misericordia se conciben y practican, por parte de los creyentes, como el de dar al necesitado sin esperar nada a cambio. Dar el pescado sin requerir que se aprenda a pescar. Este lineamiento religioso se convirtió en todo un modelo de gestión de lo social que recibió la denominación de asistencialista. El asistencialismo, que no la asistencia, es una práctica nefasta que atenta contra los principios de la Dignidad Humana, inhibe la iniciativa, la autonomía y mantiene en la dependencia a quienes son objeto de su acción. El mantenimiento del carácter asistencialista, en este tipo de ONG, por parte de la junta directiva conlleva a que no se considere importante o necesario evaluar el modelo de gestión y por lo tanto, también, el funcionamiento y desempeño de la junta y sus integrantes. No quieren, o no ven a la ONG a la que pertenecen como una organización donde puedan aplicarse procesos y concepciones de la gerencia social moderna. Y lo más paradójico y desconcertante es que en las juntas directivas de las ONG están conformadas, también, por empresarios y ejecutivos del sector privado que debieran hacer extensivos los conocimientos, métodos y buenas prácticas de sus organizaciones a las ONG donde pertenecen.

3.      La recurrencia del tema financiero en la agenda de la junta directiva. A diferencia de las fundaciones empresariales y las ONG de Segundo Piso, que al disponer de un grandes activos y patrimonio cofinancian proyectos y programas sociales, las ONG de Primer Piso se ven abocadas a destinar mucho tiempo y esfuerzos a la consecución de recursos económicos, vía contratos, convenios, alianzas, donaciones, membresías, realización de eventos, venta de  productos, para sufragar los costos y gastos tanto de los proyectos como de su planta administrativa. En este tipo de ONG poco tiempo y energía destina la junta para considerar otros asuntos estratégicos como la evaluación de sus funciones y su desempeño. Aquí se aplica lo que dice Mafalda: lo urgente no deja tiempo para lo importante.
     
4.      La comodidad de las rutinas y procedimientos acostumbrados.  La necesidad de cambiar e innovar en las organizaciones se ve frenada por la tendencia a mantener las comodidades de las  rutinas, de lo acostumbrado. Es que siempre lo hemos hecho así y nos ha dado resultados. Nos gusta ser fieles a las tradiciones. Evaluar, cuando nunca se ha realizado, es una actividad que genera no solo temor, como ya dijimos, sino, también, desacomodos institucionales, y puede implicar hacer un alto en el camino, posponer asuntos, destinar más tiempo,  reorganizar la agenda de la junta o conseguir dineros adicionales, no previsto, para llevarla a cabo.  Instalada la resistencia y la procastinación institucional la junta siempre encuentra argumentos, motivos para aplazar la decisión de iniciar su proceso de evaluación. Triunfa la rutina aniquiladora  sobre la posibilidad desafiante del cambio. La sociedad del mutuo elogio y el todo bien, todo bien prevalecen.

5.      La oposición, velada o manifiesta, de una presidente de junta autocrático(a). Hay, y la evidencia empírica lo confirma, organizaciones reconocidas como exitosas pese a ser dirigidas con estilos administrativos autocráticos en la cadena de mando. La autocracia es incompatible con la democracia. La gobernabilidad democrática hace parte, también, de los lineamientos y principios de un sistema de Gobierno Corporativo. Resulta atemorizante y riesgoso para un presidente(a) de personalidad y estilo autocrático en la conducción de su junta directiva proponer y favorecer un proceso de evaluación que implique cuestionar su estilo de dirección y liderazgo en la junta, y que pueda llevar a su remplazo o a establecer valores y procedimientos de gobernabilidad democrática en el funcionamiento de la junta. Y si la organización es exitosa, y el presidente lleva mucho tiempo en la junta, menos motivos hay para dar los primeros pasos del inicio de la evaluación. Por eso es tan conveniente y útil incorporar en los estatutos normas que obliguen a un cambio, a una rotación  periódica de sus miembros. Un presidente(a) de junta autocrático pero exitoso sitúa a los miembros de la junta en el lugar del silencio y la pasividad, que, quien lo creyera, resulta muy cómodo, muy confortable para algunos de ellos(a). Él o ella terminan tomando las decisiones importantes y asumen toda la responsabilidad.

La evaluación no solo no es una práctica generalizada en las juntas directivas de las ONG de Primer Piso sino que tampoco lo es para evaluar la gestión de la dirección ejecutiva, ni para ésta evaluar el desempeño de su equipo de trabajo, o de la pertinencia de la efectividad de los programas, proyectos o actividades misionales. O también se da el caso de juntas directivas de ONG que evalúan el director(a) y exigen la evaluación de los empleados pero se reservan el derecho a no evaluarse. En otras palabras, el gato no se deja poner el cascabel.

La sistematización de experiencias, la evaluación temprana de resultados y los estudios evaluativos longitudinales y de impacto social no son la norma, ni práctica habitual en las ONG, en parte por su costo y falta de recursos para realizarlos, y en parte porque aún no hay la suficiente conciencia de su importancia como medio para mejorar la gestión social. La informalidad,  la ausencia de documentación y guarda de la memoria de los procesos sigue siendo una realidad en la mayoría de las ONG de Primer Piso, reconociendo avances gracias a los programas de fortalecimiento institucional que el gremio y otras entidades público-privadas ofrecen.

Cambios en el Régimen Tributario Especial y de contratación de las ESAL

Los tiempos en que los miembros de las juntas directivas de los ONG eran un  club de amigos, figuras decorativas que se nombraban de acuerdo a su cercanía o amistad con el presidente/a), o por su posición o importancia de sus relaciones sociales han pasado a la historia. Los tiempos que corren hoy para las ONG colombianas, de Primer Piso, son otros.  El presente, y más el incierto futuro, son de un entorno no habilitante para el aseguramiento de la vida institucional de dichas ONG. Debido al abuso e indebida destinación de recursos de muchas ONG de papel y a la falta de efectividad en la autoregulación del gremio el Congreso, mediante iniciativa del gobierno nacional, reformó la normatividad de registro, contratación, fiscal y tributaria de las ESAL mediante las Ley 1850 de 2016 y el decreto reglamentario 2150 de 2017, donde se  declara a las ESAL como contribuyentes del impuesto de la renta y complementarios, conforme a las normas aplicables a las sociedades nacionales y excepcionalmente, podrán solicitar ante la administración tributaria, su calificación como contribuyentes del Régimen Tributario Especial…Todas las entidad que pretendan ser calificadas en el Régimen tributario Especial deberán registrarse en el aplicativo web que para ello señale la DIAN. El registro tiene por objeto que el proceso de calificación sea público, que la comunidad se  pronuncie sobre los requisitos de acceso al Régimen Tributario Especial y que remita comentarios generales y observaciones sobre la respectiva entidad. Los contribuyentes pertenecientes al Régimen Tributario especial del impuesto sobre la renta y complementario deberán actualizar anualmente su calidad de contribuyente en el mencionado régimen.
     
Todo lo anterior significa que las ESAL, en Colombia, deben renovar cada año su calificación al Régimen Tributario Especial ante  la División de Impuestos y Aduanas Nacionales DIAN para gozar de la exención del impuesto de renta y complementario y si no califica, por no cumplir los requisitos legales, la ESAL pasa al régimen ordinario de sociedades y deberá pagar impuesto como cualquier otra sociedad comercial, con el agravante de que las donaciones que reciba, por cualquier concepto, no podrán ser descontadas del monto de los impuestos de sus donantes. El alcance jurídico de ésta reforma para el sector social es muy grave por cuanto van a coexistir fundaciones, corporaciones y asociaciones unas con ánimo de lucro que tributan al Estado y otras en el régimen tributario especial que no tributan. Pareciera ser que lo que más le importa al Estado no es la contribución de las ONG al desarrollo social y humano del país sino al aumento en el recaudo fiscal. 
 
En cuanto a la contratación con entidades estatales, el decreto 092 de 2017 impuso restricciones a las ESAL para hacerla más compleja y difícil como por ejemplo:

La entidad estatal debe de mostrar en el estudio del sector que la única oferta para desarrollar el plan o actividad prevista en el plan de desarrollo es el de las ESAL. Si el estudio de mercado muestra que hay más oferta en el mercado adicional a las ESAL, la entidad estatal debe  mostrar que la oferta de las ESAL representa una optimización de los recursos públicos en términos de eficacia, economía y manejo del riesgo.

Lo anterior significa que solo aquellos programas o actividades que no sean del interés de las organizaciones con ánimo de lucro es susceptible de ser contratado y en caso de que haya una de estas organizaciones interesada la ESAL debe mejorar la oferta. Además, el decreto 092 de 2017 exige a las ESAL interesadas en firmar convenios de asociación con entidades gubernamentales la obligación de aportar en dinero, no en especie, Know How, o capacidad instalada, el 30% del valor del programa. Un verdadero exabrupto jurídico  discriminatorio para el gremio cuyo propósito es dificultar la gestión social de las ONG de Primer Piso y favorecer el trabajo de las Fundaciones empresariales y de Segundo Piso que si cuentan con patrimonio e ingresos propios para cofinanciar los programas y proyectos oficiales.

Es cierto que el Estado no puede renunciar a su facultad legal de inspeccionar, vigilar, controlar y sancionar a las ESAL. Está en su derecho pero también es cierto que el Estado incumple el mandato  constitucional de promover y fortalecer a las organizaciones de la sociedad civil. No hay una política pública nacional, con presupuesto incluido, en tal sentido. Hay algunas políticas municipales que sólo tienen validez para las ESAL ubicadas en sus propios territorios. Lo que pretende el Estado, y lo  está logrando, es desestimular la creación de más ESAL, no prohibiéndolas porque no puede por el derecho constitucional a la iniciativa privada y la libre asociación, sino por la vía de la reglamentación excesiva y la búsqueda de recursos fiscales vía sanciones y renuncias a los beneficios del Régimen Tributario Especial.

Las ONG, las ESAL, conforman un gran capital institucional y social en toda democracia. Ellas realizan programas, proyectos, actividades de beneficio general que tanto el Estado como el sector privado no pueden, no quieren, no son capaces de atender o cubrir. Debilitarlas es una mala decisión política que tendrá efectos negativos en el desarrollo humano y social del país.

La función principal de un gremio es representar y defender intereses de sus asociados- Urge, por tanto, que a Confederación Colombianas de ONG como sus federaciones regionales sigan  informando a las bases y a la Opinión Pública de las consecuencias que tienen para  sus organizaciones afiliadas y para la sociedad éstos cambios en la normatividad. 

Necesidad inaplazable de la evaluación en las juntas directivas de las ONG  ante las amenazas de un entorno no habilitante

Y a estas nuevas situaciones frente a lo legal se suma la persistencia del estigma y el ataque de ciertos sectores de la sociedad que ven con críticas destructivas y desconfianza,  generalizando el que hacer de ciertas ONG en cuanto a sus orientaciones políticas y a la utilización dolosa de  la figura del sin ánimo de lucro, por parte de empresas y personas inescrupulosas, para evadir impuestos y lavar activos.
   
La última rendición social de cuentas de la Federación Antioqueña de ONG, 2017, informa de la tendencia en la reducción de ingresos a sus organizaciones afiliadas por concepto de contratos y convenios con el Estado, de cooperación internacional y de donaciones del sector privado. (www.faong.org).  Si bien las ONG generan ingresos propios estos resultan insuficientes para asegurar la sostenibilidad, el crecimiento y la cobertura geográfica y poblacional de sus programas y proyectos. Las ESAL tienen que asumir las mismas obligaciones financieras, contables, administrativas y laborales que las empresas del sector privado. No hay para ellas un tratamiento especial o diferencial por parte del Estado y la sociedad. Lo que para las empresas son utilidades para las ONG son excedentes. La generación de excedentes, en cada ejercicio anual, es lo que posibilita a las ONG fortalecer su patrimonio, sostenerse económicamente, retener al personal  y dar continuidad a sus programas y proyectos misionales. Si no se generan excedentes, o no se alcanza el punto de equilibrio, y se van acumulando pérdidas año tras año la situación financiera de la organización se hace inviable, insostenible.
   
No son buenos lo vientos del presente y del futuro para las ONG de Primer Piso. Muchos factores han venido confluyendo para enrarecer el entorno de actuación de las ONG de Primer Piso. Los indicadores de alarma están prendidos hace tiempo. Este ambiente hostil, cada vez menos habilitante, requiere de la corresponsabilidad y del trabajo conjunto de todos los estamentos de cada ONG, asamblea, junta directiva, dirección ejecutiva y equipo de trabajo. Todos deben aportar y remar en la misma dirección. La solidez de los barcos, léase organizaciones, se está poniendo a prueba en estas aguas turbulentas que pueden llevar al naufragio institucional, léase liquidación de las ONG, como ya ha acontecido, recientemente, con algunas de larga trayectoria en la ciudad. Y cada vez que se cierra una ESAL no es solo el sector social el que pierde, es toda la sociedad civil la que ve reducido el capital institucional y social, construido y acumulado, en beneficio de las comunidades y los grupos poblacionales más desfavorecidos.

Aún muchos  miembros de juntas directivas de ONG desconocen que según la Ley 222 de 1995, artículo 22, ellos junto al Representante Legal y el Liquidador se consideran Administradores y por ende con responsabilidad, derechos, obligaciones y deberes, y que por lo tanto deben actuar de buena fe, leal y diligentemente por los intereses de la organización; y responder solidaria e ilimitadamente de los perjuicios que por dolo o culpa ocasionen a la entidad, estando exentos quienes no hayan tenido conocimiento de la acción u omisión o hayan votado en contra, siempre y cuando no la ejecuten. No sobra recordar que para ser reconocido como miembro de una junta directiva la persona debe firmar por escrito su aceptación y ser esta presentada para su inscripción en la Cámara de Comercio donde tenga sede la organización.
   
A las leyes de la oferta y demanda del mercado y de la competencia las ONG deben contraponer, aún más, las fuerzas de la confianza, la cooperación,  la asociatividad y de las alianzas que permitan aunar los esfuerzos y los recursos, de todo tipo, para generar más ingresos y aprovechar las oportunidades y convocatorias público-privadas; para ello hay que dejar de lado el protagonismo, el aislamiento y la desconfianza tanto personal como institucional que tanto daño a hecho al sector social en él pasado.  Más juntanzas y menos segregacionismo es lo que se requiere para afrontar los retos y amenazas del entorno. 
  
Ante este panorama, nada alentador, ¿qué responsabilidad debe asumir cada miembro y la junta directiva en pleno de una ONG? Lo primero es informarse de la realidad, lo segundo tomar conciencia del problema y lo tercero, asumir decisiones políticas, estratégicas, administrativas, financieras y laborales frente a la crisis y al futuro incierto  de la organización tal como compete a un verdadero sistema de Gobierno Corporativo.  Sin duda difíciles decisiones que deben ser resultado de un proceso de autoevaluación individual y de evaluación de toda la junta, el cual  implica hacerse incomodas pero pertinentes preguntas como: ¿Qué tan fuerte es mi compromiso con la organización? ¿Reúno los conocimientos y las competencias para garantizar la permanencia y sostenibilidad de la organización? ¿Es hora de renunciar y ceder mi puesto en la junta a otra persona? ¿Cuál es el perfil profesional de las personas que deben ingresar a la junta para hacer frente a  los nuevos desafíos del entorno? ¿Requerimos contratar asesoría externa  de expertos para la toma de las decisiones?
  
La otra posición es no hacer nada, continuar en el inmovilismo, en la conducta del avestruz, en seguir siendo un sujeto pasivo, individual y colectivo ante las circunstancias amenazantes. Una posición que agravará los problemas y conducirá a lo inevitable: a la muerte de la organización.  Si la decisión final, y consensuada, es el cierre definitivo de la organización, pues que ésta se dé como resultado de un análisis serio y una profunda evaluación y no debido a  la inercia de una junta NO directiva, irresponsable e inferior a sus compromisos asumidos ante la sociedad.

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