LA TOMA DE DECISIONES EN LAS JUNTAS DIRECTIVAS DE LAS ONG

Luis Julián Salas Rodas

Sociólogo

Especialista y Magister en Ciencias Sociales

Magister en Ciencias de la Educación

Director Ejecutivo de la Fundación Bien Humano

julius34@une.net.co

bienhumano@une.net.co

www.bienhumano.org

Tanto las juntas elegidas por una asamblea de socios o las que se cooptan así mismas se ven enfrentadas a tomar decisiones que garanticen la gobernabilidad de la organización y su permanencia en el tiempo.  Una decisión acertada es aquella que se resuelve después de un proceso de recolección de información, de análisis, de argumentaciones en pro o en contra sobre un asunto o tema determinado.  Las decisiones equivocadas son consecuencia de la premura, la presión del momento, la falta de información o información sesgada, de ausencia de análisis,  imposiciones autoritarias que impiden el diálogo y el debate o, asunto gravísimo, la preeminencia de un interés particular sobre el interés general.

La junta directiva es parte muy importante del denominado gobierno corporativo:

“El gobierno corporativo es un sistema por el cual las empresas son dirigidas y controladas, y de esta misma forma la estructura con la que se maneja la organización nos permite saber cuáles son los derechos y responsabilidades de los diferentes personajes que participan en la empresa; como lo llegan a ser la dirección, la gerencia, los accionistas, los empleados y las diferentes personas que tengan algún interés con respecto a la empresa, Por mencionar algunas ventajas se tiene la posibilidad de establecer objetivos y procedimientos con los cuales se lleva a un mejor funcionamiento organizacional”

http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lcp/lagar_m_a/capitulo1.pdf

Aunque en las ONG no existen accionistas sino socios, miembros o afiliados en cuanto organizaciones formales aplican al concepto de  gobierno corporativo.

¿A qué tipo de decisiones se ve abocada una junta directiva?  Muchas y diversas son las situaciones que demandan la atención y el mandato de una junta, algunas de ellas son:

·         La elección,  remoción , sucesión,  asignación salarial y evaluación del desempeño de su director(a) ejecutivo(a).

Una decisión errada en este aspecto implica poner en riesgo el funcionamiento de la organización en todos sus aspectos.  Siendo él o ella quienes deben responder por aplicar la estrategia corporativa trazada por la junta en resultados positivos, una mala elección o seguimiento tendrá repercusiones negativas en todos los niveles de la organización y en la credibilidad y percepción externa de la organización .El director(a) es la bisagra que conecta y comunica todas las instancias de la estructura organizacional: la asamblea de socios, la junta directiva, y jefe del equipo de profesionales, los empleados administrativos y de oficios varios, también es el puente que enlaza e integra la organización con el Estado, la sociedad y las comunidades. Su personalidad, sus conocimientos, competencias laborales y habilidades sociales determinan, en gran parte, la dinámica de la organización.  En mi concepto es la más importante decisión que debe asumir una junta directiva.  Por competente que sea el director(a) la junta debe ocuparse del  el tema de su sucesión, enfermedad inhabilitante, fallecimiento, jubilación  o de su renuncia irrevocable asuntos que no pueden ser un tabú.  La junta ha de prepararse para tales contingencias de tal manera que su ausencia y la escogencia del nuevo director(a) sea lo menos traumática para la organización. En estos casos la junta ha de decidir si el reemplazo se efectúa con una persona interna o con alguien externo.  En ambos casos la junta debe sopesar los pros y los contras y darse su tiempo para acertar en la decisión.

·         En concordancia con los estatutos, establecer criterios para la nominación, composición, permanencia y renovación de sus integrantes.

La diversidad de género, edad, profesiones, procedencia conocimientos y experiencias de las personas que conforman una junta son clave para el buen desempeño individual y colectivo de la junta.  Una junta donde predomina el desinterés, la apatía, la desconfianza y o la pugnacidad entre sus miembros no propicia el clima adecuado para tomar las mejores decisiones. La homogeneidad en la composición y la unanimidad en el pensamiento facilitan llegar rápido a una decisión pero limita la participación, empobrece el intercambio de ideas y de puntos de vista que pueden contribuir, así demande más tiempo y paciencia, a mejores decisiones. En las juntas que actúan bajo el principio de la gobernabilidad democrática donde es posible la  libre expresión de opiniones y de juicios es normal que hayan personas de distintos talantes: cuestionadores, conciliadores, radicales, opositores, o neutrales. Es aquí donde el papel del presidente(a) de la junta es determinante para ordenar las discusiones, conceder la palabra, procurar que todos puedan opinar, sintetizar las ideas y calmar los ánimos cuando estos se exaltan.  Es el momento de verdad, cuando se pone a prueba el liderazgo y la acertada decisión de su nombramiento. Aquellos consejeros que poco asisten o aquellos que siempre permanecen callados sin expresar concepto alguno es menester aplicarles el reglamento de la junta, tarea poco grata de realizar por parte del presidente(a).  La silla fría del que no asiste o la silla caliente del que asiste y permanece mudo debe ser ocupada por otras personas que estén dispuestas a deliberar, participar y comprometerse.  Las exigencias contractuales, el manejo de dineros públicos y los controles de inspección y vigilancia del Estado y de los medios de comunicación demandan nuevas y complejas decisiones donde se valoren los riesgos y se aprovechen las oportunidades de desarrollo de la organización y del servicio a la comunidad.

Otro aspecto a considerar es decidir sobre el proceso de inducción de los nuevos socios(as) o integrantes de la junta.  Tanto el presidente(a) como el director(a) deben informar, documentar y presentarlos al resto de la organización. Deben, además, hacerle saber las expectativas que se tienen acerca de su vinculación y desempeño así como dar el  tiempo suficiente para acoplarse a la dinámica y cultura organizacional.  Estar atentos a sus inquietudes y percepciones para que no decaiga el interés y la motivación de pertenecer a la entidad.

·         Escoger, apoyar y acompañar al presidente(a) de la Junta.

El presidente(a) debe ser aceptado y reconocido como el jefe-líder de la junta. Al igual que en la elección del director(a),  la junta no puede permitirse equivocarse al nombrar su presidente(a). Él o ella deben encarnar y dar ejemplo de compromiso, responsabilidad, interés y motivación para el trabajo en equipo. Debe tener un conocimiento profundo e integrador del que hacer de la organización. Fundamental que mantenga una comunicación constante, fluida y respetuosa con el director(a) ejecutivo(a) y demás consejeros de la junta. Un presidente(a) carente de liderazgo,  ausente o autoritario afecta la conducción y el funcionamiento eficaz de la junta... El apoyo y acompañamiento que debe prestarse al presidente(a) son en tareas como: aceptación y participación de los comités permanentes o “ad hoc” de la junta; y en las tareas específicas que el presidente(a) que le encargue en razón de sus relaciones, conocimientos o experiencias. Si  el  estilo de dirección del presidente(a) es de corte autoritario el apoyo y acompañamiento de los integrantes de la junta es nulo, éstos quedan reducidos a la condición de figuras decorativas, se convierten en un sequito pasivo y silencioso.

·         Mantener,  modificar, y vigilar el direccionamiento estratégico de la organización.

La junta debe estar atenta y llamar al orden cuando la dirección ejecutiva se desvía de la misión, visión, principios y valores establecidos.  Los programas, proyectos y actividades deben corresponder a lo establecido en el plan estratégico y los planes operativos. A diferencia de las sociedades con ánimo de lucro en las ONG los miembros de la junta no representan intereses individuales sino  del bien común.  Es función de la junta, en cabeza del presidente(a), pedir cuentas al director(a) del cumplimiento de las decisiones ordenadas por ella, y a su vez, es función del director(a) hacerlas cumplir a su equipo de trabajo y a todas las instancias de la organización. Como en la vida personal hay en las juntas directivas y en las organizaciones situaciones de conflicto e incertidumbre donde se duda de tomar cual o tal decisión. Las decisiones no son definitivas e irrevocables.  Los cambios en el entorno y en la Ley obligan a rectificar decisiones o a tomar otras. I Igual que la tripulación de un barco o un avión que dependiendo de las condiciones meteorológicas  desvían  original para llegar a salvo a su destino.

·      Formular, monitorear y ajustar las estrategias. 

Partiendo del principio que la junta gobierna y la dirección ejecutiva gerencia, la junta es el nivel de la estructura organizacional que debe decidir el tipo y alcance de las estrategias más convenientes para el cumplimiento de la misión y los objetivos de la organización. Por eso los consejeros deben ser personas con altas capacidades y experiencia. El concepto de expertos y consultores externos e independientes es un recurso  del que pueden disponer la junta para informarse mejor antes de tomar una decisión. Si la junta delega esta responsabilidad en la dirección ejecutiva y el equipo de trabajo interno renuncia a una de sus funciones estatutarias, limitando su papel a recibir o cuestionar los informes de la dirección ejecutiva. Estas instancias pueden y deben participar en la formulación de las estrategias pero no suplir a la junta directiva. Involucrarse en las estrategias da como resultado mayor conocimiento y responsabilidad con la junta y la organización.. Corresponde a la dirección ejecutiva y a su equipo de trabajo convertir las estrategias en planes, con objetivos, líneas, proyectos, indicadores y metas y rendir cuentas a la junta de los avances o retrocesos.

En las sociedades comerciales y en las juntas de las empresas privadas es normal retribuir la participación de los consejeros por medio de honorarios o bonificaciones.  Esta práctica tiene como propósito incentivar los aportes e ideas en la formulación y ajuste de las estrategias.  En el medio de las ONG el trabajo de los consejeros es “ad honoren” pues se acude a su ética, a su sentido de solidaridad y responsabilidad social por el bien común.  Ante contextos cada vez más complejos e inciertos no son suficientes las 2 o 4 horas de reunión mensual.   El trabajo en comités y los encuentros por fuera de la sede se hacen necesarios para responder con oportunidad al cambio.

·         Resolver los conflictos de interés entre sus miembros y demás integrantes de la organización.

Si bien se presume la buena fe entre los consejeros hay ocasiones donde las conveniencias e intereses personales intentan primar sobre los colectivos.  El disponer de un reglamento de funcionamiento de la junta es una acción preventiva para evitar o resolver favorablemente los conflictos de intereses .El reglamento, señala los principios de actuación,  las atribuciones, inhabilidades e incompatibilidades de los consejeros, los cuales deberán conocerlo en el proceso de inducción al integrarse a la junta.  Cuando los conflictos se evaden o terminan primando los intereses  particulares se mina la confianza mutua  y el manejo ético de la junta. Un caso concreto de un conflicto de intereses  es cuando un miembro de junta que labora o es accionista de una entidad financiera propone depositar parte del patrimonio líquido en su  entidad so pretexto de dar una mejor rentabilidad. El conflicto aquí no es solo de un aprovechamiento de su relación con la ONG sino que en situaciones de iliquidez o de crisis financiera se vería enfrentado a mantener la confidencialidad con su entidad y a callar de la situación ante la junta lo que conllevaría a una posible pérdida del patrimonio invertido al tiempo que su continuidad en la junta se pondría en tela de juicio.  Un punto importante a incluir en el reglamento de la junta. 

·         Estar dispuesto a renunciar de manera voluntaria y oportuna.

A semejanza de los seres vivos las organizaciones se desarrollan en el tiempo y atraviesan distintas etapas en su ciclo vital.  Los miembros fundadores no pueden permanecer activos por siempre.  El perfil de los integrantes de la junta debe corresponder a los retos del  presente y futuro de la ONG.  Independiente de la edad y de la no existencia de impedimentos en los estatutos cada persona integrante de la junta debería decidir en, su libre albedrío, cuando no continuar en la junta.  La distinción de ser socio(a) honorario(a) es una figura pertinente para aquellas personas que se han distinguido por sus aportes y compromisos y que por diversas circunstancias no desea o no puede continuar.  Siempre es mejor renunciar a ser despedido...

·         Mantener un balance en la agenda de reuniones entre lo social y lo económico.

Las ONG no son entidades que buscan el “autobeneficio” sino el bienestar y desarrollo de las comunidades bajo el principio de corresponsabilidad con el Estado y la sociedad.  Para asegurar su sostenibilidad y el cumplimiento de la Ley las ONG deben generar recursos que revierten en servicios y bienes públicos.  Lo social y lo económico no debe ser un dilema para la junta.  La decisión más pertinente es mantener un balance entre los balances sociales y los estados financieros, evaluar la relación entre el impacto de los programas y la generación de ingresos y excedentes;. Los miembros de junta ejercen un encargo fiduciario de custodiar el buen uso del patrimonio de la ONG a la que pertenecen. La generación de valor social no tiene porqué reñir con la creación de valor económico, pero es preciso tener presente que mientras el interés principal de un miembro de junta de una sociedad anónima es crear valor económico para el accionista, el miembro de junta de una ONG aporta en generación de beneficios humanos a la población que trabaja según sus objetivos..

·         Establecer un plan operativo y priorizar los temas de la agenda.

 La mayoría de las juntas se reúnen una vez al mes entre 2 y 4 horas.  Como el tiempo es valioso y escaso es una tarea conjunta del presidente(a) y el director(a) ejecutivo(a) preparar la información precisa para ser enviada con anterioridad a los miembros de la junta definiendo el tema central y los otros puntos del orden del día así como el tiempo de dedicación a cada tema.  La junta debe acordar un equilibrio entre la presentación de informes y datos,  la discusión de las estrategias y las decisiones administrativas y operativas. Las TICS son una ayuda para el desarrollo de la agenda y no el objeto principal de la reunión. No hay que abrumar a los asistentes con presentaciones de power point y videos.  Hacerlo costumbre trae como consecuencia que los consejeros se instalen en el lugar más cómodo y pasivo: el de la escucha. Lo recomendable es dedicar más tiempo a los análisis y a los debates de alto nivel, que son, en últimas, los fundamentos de la toma de decisiones exitosas.

Otro tema recurrente en las juntas es decidir que asuntos deben tratarse en el corto, mediano y largo plazo.  El plan operativo es el instrumento para determinar y monitorear las decisiones acordadas en los tiempos previsto. Los consejeros deben emplearlo en anticipar el futuro y no en recrear o conservar los acontecimientos del pasado. Para recordar  están los momentos de celebración de aniversarios de la entidad. Decisiones equivocadas o estrategias mal formuladas pueden dar inicio al fin de lustros de existencia. El mejor indicador de éxito de cualquier organización es seguir existiendo cuando todos sus fundadores(as) han fallecido.

·         Propiciar el relacionamiento interinstitucional e intersectorial con el Estado,  la sociedad civil y los grupos de interés.

En el pasado el paradigma dominante en la concepción y trabajo de las ONG era el bajo perfil, la autarquía y el aislamiento.  Cada cual en lo suyo y en su territorio.  Imperaba la desconfianza y el desinterés por las acciones de otros.  En el presente el paradigma emergente es el del trabajo coordinado, en alianza, en red, con los actores relevantes. Esto implica que la junta directiva tenga que decidir con quién, se asocia:  Estado y las distintas formas organizaciones de la sociedad civil   por qué y para qué se asocian.  La corresponsabilidad, la vinculación gremial y la formación de capital social e institucional son los nuevos referentes del entorno que deben conocer y tratar los integrantes de las juntas directivas de las ONG .En la construcción de la democracia las ONG contribuyen en la formación y participación ciudadana y política.  Los derechos de libre asociación y la iniciativa privada hacen parte de un ambiente que facilita la proyección pública de las ONG. Pero, quien lo creyera, aún hay juntas que ordenan a su director(a) “no distraerse, a concentrarse, única y de manera exclusiva, en el cumplimiento de  la misión institucional” y no participar en mesas de trabajo, redes sociales y foros públicos.

·         Instituir criterios y procedimientos de evaluación individual y grupal del desempeño.

A semejanza de ocupar el  lugar de la escucha pasiva, otra situación de “comodidad” de los consejeros es no tener que evaluar el trabajo en equipo y el desempeño individual. Evaluar es ponderar, cuestionar, revisar y proponer acciones de mejoramiento.  Evaluar no es señalar culpables, ni recriminar actuaciones.  El carácter voluntario de los miembros de junta de las ONG no es excusa para eximirlos de un proceso evaluativo de la gestión.  La junta directiva tiene que hacer parte del sistema de gestión de calidad de la organización, es más, debe dar ejemplo. Una junta que no decide y pone en práctica criterios y procedimientos de evaluación de su desempeño cae en la rutina, en la monotonía y no genera ningún valor a la organización.

Tomar decisiones y asumir  sus consecuencias es una función ineludible de toda junta directiva; consecuencias como la de responder con el propio patrimonio ante actuaciones que perjudican a terceros (según el código de comercio colombiano).El consenso, como resultado concluyente de un debate, es la forma ideal de llegar a una decisión colectiva. Cuando no es posible decidir por consenso es legal acudir a la votación nominal por mayoría.  Se espera  que la  minoría así manifieste, en derecho,  su desacuerdo acate la decisión ganadora.  Si la decisión va contra sus principios y modo de actuación hay dos vías a seguir: dejar constancia en el acta de sus razones o retirarse de la junta.  Como las decisiones tienen que votarse cuando falta el consenso, es conveniente que haya una composición impar en la junta.  Se conocen casos donde la elección del presidente(a) no se resuelve por la composición par de la junta: el  50% vota por un candidato(a) y el otro 50% por otra, o sea un empate; hecho que puede conducir a divisiones o enfrentamientos que afectan la gobernabilidad.

La toma de decisiones es un acto que pone en juego el poder, la persuasión, el prestigio, la influencia y el liderazgo de quienes desean  mantener o cambiar determinada posición, criterio o política institucional.  Si existe una verdadera gobernabilidad democrática en la junta será la fuerza de los argumentos, la lógica expositiva y los elementos probatorios y no la imposición autoritaria o arbitraria la indique la decisión más conveniente.

El liderazgo compartido del presidente(a) de la junta y del director(a) ejecutivo(a) aunado al ejercicio legal y legítimo de la autoridad son indispensables para garantizar la gobernabilidad democrática en las juntas directivas y en toda la organización.  Decidir implica optar por una elección y descartar otra.  Decidir, implica, también, correr riesgos como el de errar o el de dividir la junta en posiciones extremas o incompatibles. No todas las veces se acierta en la decisión. No todas las veces es factible evitar la división. Hay hechos y circunstancias  inevitables que pueden dar lugar al retiro de uno o más miembros de la junta, pero más riesgoso e irresponsable es eludir la toma de una decisión de carácter crucial.

 Las juntas protocolarias son aquellas que evaden, posponen o delegan la toma de decisiones. Son juntas que no realizan medidas de control, no se involucran en la formulación, monitoreo y ajuste de las estrategias. Y mucho menos se evalúa.  Dejan la organización en manos de la dirección ejecutiva y su equipo interno de trabajo.

Las juntas indecisas carecen de figuras de autoridad y de liderazgo que motiven debates y propongan salidas a las dificultades. No trazan directrices  y un  norte estratégico. Este tipo de juntas directivas entorpecen el funcionamiento  del gobierno corporativo, no crean  valor, son un formalismo, un infortunio, un lastre para la organización. Cómo consejero(a) es conveniente responder las siguientes preguntas: ¿pertenece o ha pertenecido a juntas protocolarias o indecisas? ¿Cómo se siente o se ha sentido? ¿Ha pensado en retirarse o tomar una decisión que contribuya al cambio? ¿Ya lo hizo? ¿O, más bien, ya decidió quedarse  en el cómodo y tranquilo lugar de la escucha y el silencio…? ¿O, por el contrario pertenece a una junta directiva de una ONG comprometida, exitosa y responsable que no se intimida en  tomar decisiones?  Si es así ¡mis felicitaciones!