Thursday, November 18, 2010

LA CONSTRUCCIÓN DE CONSENSOS Y LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS EN LAS JUNTAS DIRECTIVAS DE LAS ONG

Luis Julián Salas Rodas
Sociólogo
Especialista y Magister en Ciencias Sociales
Magister en Ciencias de la Educación
Director Ejecutivo de la Fundación Bien Humano

www.bienhumano.org

Una junta directiva es un equipo de personas que bajo el liderazgo de un presidente(a) tiene como objetivo principal el direccionamiento estratégico de la organización a su cargo. Conformar un equipo implica establecer una estructura, unas funciones, unos roles y unas responsabilidades. En el caso de las ONG sus juntas directivas deben responder, al tiempo, por el cumplimiento de una doble responsabilidad: garantizar el cumplimiento de la misión organizacional y la generación de recursos suficientes para la sostenibilidad y el fortalecimiento.

Las teorías acerca del conflicto afirman que éste es inherente a las relaciones humanas en cuanto se expresan intereses y motivaciones opuestas. El conflicto es destructor y negativo cuando se resuelve de manera violenta o cuando se imponen decisiones, de una parte a la otra. El conflicto es positivo, y deseable, cuando incita al cambio, cuando transforma y resuelve situaciones de manera pacífica. El conflicto es un acicate poderoso para sacudir la rutina y el inmovilismo estéril en que suelen caer las juntas directivas por ausencia de liderazgo y de motivación.

El consenso puede entenderse como una acción colectiva, consciente y deliberada, de dejar de lado intereses particulares para confluir en un interés común. Sin negar o evitar los conflictos, la construcción y el mantenimiento del consenso es la práctica más democrática y sana que una junta directiva puede establecer, proporciona tanto cohesión social como afirmación personal y da identidad corporativa ante el gremio y la sociedad; sin embargo, no siempre es posible establecer consensos como tampoco prevenir los efectos dañinos de un conflicto mal resuelto en una junta directiva. Veamos, a continuación, algunos de los riesgos para que se presenten dichas situaciones:

• No tener claridad de límites entre gobernar y administrar
En principio la teoría administrativa indica que el papel principal de una junta directiva, como órgano de gobierno, es gobernar y no administrar. La junta fija políticas, traza directrices, pide cuentas, ejerce control. La administración, en cabeza de la dirección ejecutiva, organiza el trabajo conforma equipos, asigna responsabilidades, moviliza recursos, monitorea y evalúa proyectos, establece contactos, alianzas, hace relaciones públicas. En los tiempos iniciales de una organización resulta indispensable que la junta comparta tareas administrativas con la dirección ejecutiva. A medida que pasa el tiempo y la organización se fortalece es indispensable que se establezcan acuerdos entre la junta y la administración sobre aquellas funciones que seguirán compartidas, cuales corresponden a la junta y cuales a la dirección ejecutiva. Si lo anterior no se define explícitamente será fuente permanente de intromisiones y conflictos entre ambas partes.

• Nortes distintos en la definición del direccionamiento estratégico.

El direccionamiento estratégico implica los principios de la gerencia estratégica han sido aprendidos e incorporados en la mayoría de las ONG. Si bien se realizan ejercicios de diseño y revisión de direccionamiento así como formulación de planes estratégicos y operativos, las ONG son aún débiles en la aplicación, monitoreo y evaluación de estos últimos. El direccionamiento estratégico no debe ser tarea y responsabilidad exclusiva de la junta sino un ejercicio compartido con la dirección ejecutiva y su equipo de trabajo. Si la definición del ser y el que hacer de la organización es solo competencia de la junta no puede pretenderse que sea compartida y acatada por el resto de la organización.

De arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba; la definición del direccionamiento estratégico debe ser un ejercicio de gobernabilidad democrática que garantice el intercambio de opiniones, de conceptos, de sueños y de aspiraciones. La participación de todos legitima y garantiza un horizonte de sentido, un solo norte que orientará el rumbo de la organización. No pueden coexistir dos nortes, so pena del riesgo del extravío y la ocurrencia de conflictos innecesarios entre estamentos que pugnan por imponer su propio norte de manera abierta o velada.

• Incompatibilidad de caracteres entre el presidente(a) y el director(a) ejecutivo(a)

El presidente(a) es la máxima autoridad en la junta. De su acertada elección y compromiso dependen los resultados del equipo. Es él o ella quien debe estar al tanto de la preparación y conducción de las sesiones. De su conocimiento de la organización, del liderazgo y de su inteligencia emocional y habilidades sociales depende o no que la junta se centre en su trabajo y añada valor a la organización. Del director(a) ejecutivo(a) depende el desarrollo de la misión expresada en planes, programas y proyectos, los cuales ejecutan el equipo de empleados y trabajadores vinculados a la organización. Es responsabilidad del director(a) rendir cuentas al presidente(a) y a la junta directiva en pleno. Entre ellos, presidente(a) y director(a), debe existir respeto por las competencias de cada uno y una comunicación permanente y fluida. Deben ejercer un liderazgo compartido. Deben compartir y dar fe ante terceros de una misma identidad de misión, visión, principios y políticas organizacionales. Si las identidades son opuestas, si se falta al respeto, si hay intromisión en las competencias, si hay rupturas en la comunicación o enfrentamientos recurrentes en las sesiones de junta, se afecta el clima organizacional dando paso a luchas por el poder que conllevan divisiones y bandos entre los miembros de junta. Si la incompatibilidad es extrema o velada, la junta, en pleno, deberá decidir quién se queda o quien se va…

• Ausencia de un reglamento interno de la junta directiva o su no aplicación

Los estatutos fijan la estructura y normas generales que deben regular y acatar los distintos estamentos de la organización. Los reglamentos, por el contrario, regulan los asuntos específicos y la operación de cada estamento. El reglamento deberá contener disposiciones relativas a las funciones del presidente(a), director(a) ejecutivo(a) y secretario(a); conformación de comisiones, toma de decisiones, reserva de los asuntos tratados, conflictos de interés, presentación de propuestas, pérdida del carácter de miembro, rotación y permanencia de los miembros y materias no reguladas. Sin reglamento interno el presidente(a) y la junta corren el riesgo de resolver asuntos internos atendiendo solo al parecer subjetivo o la conveniencia coyuntural. La ventaja de contar con un reglamento está en evitar la personalización en la toma de decisiones y en la resolución de los conflictos. El reglamento debe señalar las incompatibilidades, las prohibiciones y los procedimientos sancionatorios. El reglamento no es un documento más, está para hacerlo cumplir en los casos que lo amerita. El reglamento tiene que ser conocido, aprobado por todos los miembros de la junta, sometido a revisiones periódicas de actualización.

• Anteponer los intereses personales a los de la junta y de la organización.

Las ONG atienden al bien común y con el concurso de otros actores sociales como el Estado y la empresa privada construyen y mantienen los bienes públicos de un país, tales como la justicia, la seguridad, la información, el acceso a la salud, a la educación, al trabajo, a la vivienda y a un medio ambiente sano. Las ONG buscan el cambio humano, las transformaciones sociales positivas; son la expresión de valores altruistas y actúan en el marco del respeto a los Derechos Humanos; tienen incidencia política en la medida que presionan y movilizan a las autoridades públicas por la solución de los problemas sociales y comunitarios.

Decíamos que las juntas directivas la conforman personas y en tal condición están sujetas a la expresión de emociones, actitudes, sentimientos y conductas que dependen, a su vez, de diversas estructuras de personalidad. La ambición, la prepotencia, el orgullo, el deseo de figuración, el irrespeto, la mentira, la adicción al poder, los comentarios mal intencionados, la obtención de beneficios y la falta de compromiso y sentido de pertenencia pueden dar origen a situaciones de malestar, división y disputas entre los miembros de la junta. Al igual que la organización, la junta tiene, también, su propia cultura organizacional, la cual puede favorecer u obstaculizar el desempeño grupal o individual. Un clima adverso dificulta la construcción y el mantenimiento del consenso, impide la comunicación abierta, sincera y efectiva; produce pérdida de interés, genera deserciones y hace inviable el trabajo en equipo. Tiene que existir coherencia e integridad ética entre los valores y principios superiores de la organización y la conducta de los miembros de junta quienes deberán, siempre, anteponer sus intereses personales a los de la junta y la organización. La junta no puede obviar, subvalorar, ni permitir que un conflicto de interés se resuelva a favor de un miembro en contra de ella misma y de la organización. En otras palabras: quien no explicita y antepone los intereses personales a los de la organización debe renunciar…

• El ejercicio autoritario del poder como aniquilador del consenso.


Así como en toda relación humana está latente el conflicto, también lo está el ejercicio autoritario del poder. Las juntas directivas de las ONG no están exentas de prácticas abusivas de poder ya sea por parte de una presidencia autocrática, de una dirección ejecutiva autocrática o de determinado grupo de miembros de la junta. Por ejemplo el mérito y el reconocimiento al fundador, que funge como presidente(a) o como director(a) perpetuo, o de ciertos miembros prestantes no puede dar pie a pensar y a actuar como dueños absolutos de la organización. Cuando esto acontece, la junta se convierte en un ente protocolario que claudica de sus derechos y que solo sirve para guardar las apariencias estatutarias ante la ley y la sociedad.

El establecer en los estatutos un procedimiento de rotación y permanencia de los miembros de junta es un buen antídoto para prevenir ejercicios autoritarios de poder. Las juntas son depositarias de un encargo fiduciario por parte del Estado y la sociedad por lo tanto el patrimonio y los bienes de las ONG no pertenecen a sus fundadores, a sus corporados, a sus socios y socias sino a la comunidad, su verdadera razón de ser. El ejercicio autoritario del poder es incompatible con la construcción y el mantenimiento del consenso en una junta; el consenso solo puede darse y permanecer cuando aplican los principios de la gobernabilidad democrática, de la libre expresión y deliberación de las ideas, de la transparencia, de la confianza, del respeto, del buen trato y de la posibilidad de cualquier miembro de ser elegido por los pares como presidente(a) de la junta.


Si el consenso frente a una determinada situación no es posible por la divergencia extrema de opiniones o intereses, entonces la votación secreta es la manera correcta de dirimir el conflicto.La mayoría prevalece y el parecer minoritario deberá acatar el fallo y renunciar a proseguir en la resistencia. Es en estas situaciones donde se pone a prueba el liderazgo y buen juicio del presidente(a) de la junta directiva.

Es, pues, asunto de una junta directiva de una ONG identificar los riesgos que propician los conflictos destructores e impiden la construcción y la permanencia de los consensos. De la diligente atención a esta tarea va a depender tanto su buen funcionamiento como su integridad e imagen ante el resto de la organización y de la sociedad.
CRITERIOS BÁSICOS PARA EL FORTALECIMIENTO DE LAS JUNTAS DIRECTIVAS EN LAS ONG
Luis Julián Salas Rodas
Sociólogo
Especialista y Magister en Ciencias Sociales
Magister en Ciencias de la Educación
Director Ejecutivo de la Fundación Bien Humano


-El fortalecimiento: una acción inaplazable
Las demandas externas, producto de los cambios en las relaciones con el Estado, las agencias de cooperación y las comunidades, exigen una modernización en la concepción y realización de la gerencia social de las ONG. Esta tarea no puede llevarse a cabo si los órganos de gobierno y la alta dirección de las ONG, no asumen su compromiso y responsabilidad frente al cambio, dejando de lado actitudes resistentes. Continuar aplazando una decisión en tal sentido, es ir en contra la sostenibilidad de las organizaciones.

En la última década del siglo XX, las ONG iniciaron procesos de fortalecimiento con el fin de cualificar la gestión social y administrativa. En Antioquia, la Corporación PAISAJOVEN y la Federación Antioqueña de ONG, emprendieron la tarea de diseñar y efectuar programas de fortalecimiento institucional a las organizaciones afiliadas. Esta oferta ha estado dirigida, principalmente, a capacitar y cualificar a las Direcciones Ejecutivas y a los equipos operativos, de acuerdo con demandas específicas; sin embargo, las Juntas Directivas no han sido incluidas como un grupo objetivo, por lo tanto no existe una propuesta estructurada y sistemática. De ahí que sea imperativa su inclusión en los planes y agendas del fortalecimiento institucional.
-Debe ser un cambio participativo y no coercitivo

El cambio participativo en una organización es aquel que involucra, mediante la motivación, la persuasión y la concertación, a las personas y los grupos, en la transformación de actitudes y comportamientos, con el fin de mejorar el desempeño y los resultados corporativos. La coerción y la imposición, desde arriba, obtienen resultados rápidos pero efímeros. Sólo el cambio participativo obtiene éxitos duraderos y tangibles en el largo plazo.
-Los conocimientos y la reflexión participativa son una condición necesaria
Los conocimientos y la reflexión participativa son el primer momento de la acción con las Juntas, son el “enganche” que posibilita iniciar el proceso de fortalecimiento institucional. Dependiendo de la dinámica y la cultura organizacional de cada Junta, será su duración y grado de dificultad; sin embargo, el propósito no es sólo el aprendizaje de nuevos conocimientos y destrezas sociales y gerenciales de los miembros de la Junta, sino el logro de un cambio personal en las actitudes y comportamientos que conduzca al cambio grupal de la Junta Directiva en pleno.

La lentitud del cambio grupal es previsible, por su mayor dificultad y tiempo para ser percibido. Sólo manteniendo una alta motivación y acompañamiento, es posible obtener resultados. (Ver ilustración )

El cambio participativo como proceso implica una secuencia de acciones en el tiempo, cada una de ellas con un mayor grado de dificultad y complejidad. La siguiente ilustración muestra el proceso a seguir. (Ver ilustración)



- Los conocimientos y la reflexión participativa deben centrarse en asuntos estratégicos
Los resultados de la investigación acerca de las Juntas Directivas y los estilos de liderazgo de las ONG miembros de PAISAJOVEN determinaron áreas prioritarias de tra-bajo:

-Conocimiento acerca de la misión y responsabilidades de las ONG.
-Conocimiento acerca del sector social.
-Capacitación y entrenamiento en manejo de grupos y reuniones.
-Empleo eficiente del tiempo.
-Capacitación y asistencia técnica en la formulación de polí-ticas institucionales.
-Capacitación y asesoría en formulación de planes estratégicos y operativos para la Junta.
-Capacitación y entrenamiento en destrezas para el manejo de conflictos y negociaciones.
-Capacitación en manejo de información contable, legal, financiera, de contratación con el Estado y sobre cooperación nacional e internacional.
-Capacitación en procesos de monitoreo y autoevaluación de la gestión de la Junta.
-Asesoría específica en procesos de selección, inducción y motivación de nuevos miembros para la organización y la Junta Directiva.
-Capacitación en conocimientos y habilidades para generar “valor agregado” de la Junta a la organización, y mejorar el desempeño de sus miembros y la gobernabilidad democrática.

- La planeación y la concertación: factores de éxito del fortalecimiento
Consecuente con la adopción de un modelo de cambio participativo, el trabajo con las Juntas debe ser planeado y concertado con ellas, de acuerdo con sus objetivos generales y específicos y su disponibilidad de tiempo y de recursos. La planeación implica programar actividades, fijar objetivos y metas, pre-parar la logística, así como los instrumentos de monitoreo y evaluación. La concertación implica convenir temas, prioridades, horarios y recursos.

Si bien la planeación y la concertación son tareas que demandan bastante tiempo y paciencia, no pueden obviarse de ninguna manera si se quiere alcanzar éxito en la gestión.

- Debe generar valor agregado

El cambio participativo debe re-orientar y redimensionar el nuevo papel que les toca asumir a las Juntas Directivas para garantizar la sostenibilidad y la razón de ser de las organizaciones. En la medida que el proceso de capacitación y la cualificación agreguen nuevos conocimientos, reflexión y destrezas a los miembros de las Juntas, se modificarán sus actitudes y comportamientos.

El valor agregado tiene que ver con la oportunidad, la eficiencia y la eficacia en la toma de decisiones estratégicas y en la formulación de políticas claras y coherentes, que señalen el norte a la dirección ejecutiva y al equipo operativo.

- Es la oportunidad de renovar el compromiso social y el desarrollo humano de sus miembros

La vinculación como socio voluntario de una ONG significa la posibilidad de expresar auténticos valores humanos como la solidaridad, la cooperación, la filantropía y la vocación de servir a los demás. Estos valores son el sello esencial de la misión de las ONG en el mundo. Este reconocimiento implica, en la actualidad, un serio compromiso de los miembros de las Juntas Directivas ante el Estado, la sociedad y los usuarios de los programas. Ya no basta con “Querer hacer bien”. No es suficiente con destinar unas horas a la semana o al mes a la Junta para responder a las exigencias de la modernidad. Las ONG requieren de Juntas Directivas con miembros competentes y calificados.

El fortalecimiento institucional de las Juntas Directivas posibilitará a sus miembros la oportunidad de renovar su compromiso social, con la certeza de que su acción personal contribuirá a crear una sociedad más justa, democrática y equitativa.

- La oferta de fortalecimiento debe considerar la naturaleza jurídica de los socios miembros de la Junta Directiva

La oferta de fortalecimiento debe ajustarse a los requerimientos específicos, según el tipo de socios miembros: naturales, trabajadores, familiares o institucionales. (Ver artículo 11 del presente libro: ¿Qué hacer con los socios y socias de las ONG?)

- Cualificar los estilos, mejorar la flexibilidad y la eficacia del liderazgo

Es importante fijar la atención y concentrarse en cualificar los es-tilos, mejorar la flexibilidad y la eficacia del liderazgo de las personas que ocupan cargos directivos en la línea de autoridad de la organización, en especial de la Presidencia y de la Dirección Ejecutiva. Este fortalecimiento debe propiciar la formación de un liderazgo compartido en las organizaciones donde no lo hay, y reforzarlo donde ya existe. Dicha acción favorecería la gobernabilidad democrática y el desempeño colectivo de la Junta


24 ACCIONES PERMANENTES PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA JUNTA DIRECTIVA DE UNA ONG

Luis Julián Salas Rodas
Sociólogo
Especialista y Magister en Ciencias Sociales
Magister en Ciencias de la Educación
Director Ejecutivo de la Fundación Bien Humano

www.bienhumano.org

1. Incluir a la Junta como parte fundamental del sistema de gestión de la calidad según norma ISO 9001.

2. Tener como objetivo de trabajo el generar valor agregado a la organización.

3. Mejorar el desempeño individual y grupal de los miembros de la Junta.

4. Incrementar la autoestima individual y grupal de los miembros de la Junta.

5. Instalar la cultura de la evaluación en el funcionamiento de la Junta, del Presidente(a) y del Director Ejecutivo(a).

6. Establecer indicadores objetivos de proceso y de resultado que den cuenta de la gestión de la Junta.

7. Asegurar la gobernabilidad democrática de la Junta.

8. Mantener la motivación, el interés y la identidad de los miembros de la Junta con la organización

9. Procurar una atmósfera de respeto, cordialidad y entendimiento entre todos los miembros.

10. Cumplir con eficacia, eficiencia, oportunidad y transparencia las responsabilidades señaladas, a la Junta, en los estatutos de la organización.

11. Animar el ejercicio de un liderazgo compartido entre el Presidente(a) de la Junta y el Director(a) Ejecutivo(a).

12. Propender siempre por una Junta comprometida, responsable y exitosa, que posibilite a la organización hacer aportes al desarrollo social del país, en la creación de bienes públicos, y en la formación de ciudadanía y de capital social.

13. Incluir a la Junta como parte fundamental del sistema de gestión de la calidad según norma ISO 9001.

14. Tener como objetivo de trabajo el generar valor agregado a la organización.

15. Mejorar el desempeño individual y grupal de los miembros de la Junta

16. Incrementar la autoestima individual y grupal de los miembros de la Junta.
17. Instalar la cultura de la evaluación en el funcionamiento de la Junta, del Presidente(a) y del Director Ejecutivo(a).

18. Establecer indicadores objetivos de proceso y de resultado que den cuenta de la gestión de la Junta.

19. Asegurar la gobernabilidad democrática de la Junta.

20. Mantener la motivación, el interés y la identidad de los miembros de la Junta con la organización

21. Procurar una atmósfera de respeto, cordialidad y entendimiento entre todos los miembros.

22. Cumplir con eficacia, eficiencia, oportunidad y transparencia las responsabilidades señaladas, a la Junta, en los estatutos de la organización.

23. Animar el ejercicio de un liderazgo compartido entre el Presidente(a) de la Junta y el Director(a) Ejecutivo(a).

24. Propender siempre por una Junta comprometida, responsable y exitosa, que posibilite a la organización hacer aportes al desarrollo social del país, en la creación de bienes públicos, y en la formación de ciudadanía y de capital social.