Thursday, November 18, 2010

LA CONSTRUCCIÓN DE CONSENSOS Y LA RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS EN LAS JUNTAS DIRECTIVAS DE LAS ONG

Luis Julián Salas Rodas
Sociólogo
Especialista y Magister en Ciencias Sociales
Magister en Ciencias de la Educación
Director Ejecutivo de la Fundación Bien Humano

www.bienhumano.org

Una junta directiva es un equipo de personas que bajo el liderazgo de un presidente(a) tiene como objetivo principal el direccionamiento estratégico de la organización a su cargo. Conformar un equipo implica establecer una estructura, unas funciones, unos roles y unas responsabilidades. En el caso de las ONG sus juntas directivas deben responder, al tiempo, por el cumplimiento de una doble responsabilidad: garantizar el cumplimiento de la misión organizacional y la generación de recursos suficientes para la sostenibilidad y el fortalecimiento.

Las teorías acerca del conflicto afirman que éste es inherente a las relaciones humanas en cuanto se expresan intereses y motivaciones opuestas. El conflicto es destructor y negativo cuando se resuelve de manera violenta o cuando se imponen decisiones, de una parte a la otra. El conflicto es positivo, y deseable, cuando incita al cambio, cuando transforma y resuelve situaciones de manera pacífica. El conflicto es un acicate poderoso para sacudir la rutina y el inmovilismo estéril en que suelen caer las juntas directivas por ausencia de liderazgo y de motivación.

El consenso puede entenderse como una acción colectiva, consciente y deliberada, de dejar de lado intereses particulares para confluir en un interés común. Sin negar o evitar los conflictos, la construcción y el mantenimiento del consenso es la práctica más democrática y sana que una junta directiva puede establecer, proporciona tanto cohesión social como afirmación personal y da identidad corporativa ante el gremio y la sociedad; sin embargo, no siempre es posible establecer consensos como tampoco prevenir los efectos dañinos de un conflicto mal resuelto en una junta directiva. Veamos, a continuación, algunos de los riesgos para que se presenten dichas situaciones:

• No tener claridad de límites entre gobernar y administrar
En principio la teoría administrativa indica que el papel principal de una junta directiva, como órgano de gobierno, es gobernar y no administrar. La junta fija políticas, traza directrices, pide cuentas, ejerce control. La administración, en cabeza de la dirección ejecutiva, organiza el trabajo conforma equipos, asigna responsabilidades, moviliza recursos, monitorea y evalúa proyectos, establece contactos, alianzas, hace relaciones públicas. En los tiempos iniciales de una organización resulta indispensable que la junta comparta tareas administrativas con la dirección ejecutiva. A medida que pasa el tiempo y la organización se fortalece es indispensable que se establezcan acuerdos entre la junta y la administración sobre aquellas funciones que seguirán compartidas, cuales corresponden a la junta y cuales a la dirección ejecutiva. Si lo anterior no se define explícitamente será fuente permanente de intromisiones y conflictos entre ambas partes.

• Nortes distintos en la definición del direccionamiento estratégico.

El direccionamiento estratégico implica los principios de la gerencia estratégica han sido aprendidos e incorporados en la mayoría de las ONG. Si bien se realizan ejercicios de diseño y revisión de direccionamiento así como formulación de planes estratégicos y operativos, las ONG son aún débiles en la aplicación, monitoreo y evaluación de estos últimos. El direccionamiento estratégico no debe ser tarea y responsabilidad exclusiva de la junta sino un ejercicio compartido con la dirección ejecutiva y su equipo de trabajo. Si la definición del ser y el que hacer de la organización es solo competencia de la junta no puede pretenderse que sea compartida y acatada por el resto de la organización.

De arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba; la definición del direccionamiento estratégico debe ser un ejercicio de gobernabilidad democrática que garantice el intercambio de opiniones, de conceptos, de sueños y de aspiraciones. La participación de todos legitima y garantiza un horizonte de sentido, un solo norte que orientará el rumbo de la organización. No pueden coexistir dos nortes, so pena del riesgo del extravío y la ocurrencia de conflictos innecesarios entre estamentos que pugnan por imponer su propio norte de manera abierta o velada.

• Incompatibilidad de caracteres entre el presidente(a) y el director(a) ejecutivo(a)

El presidente(a) es la máxima autoridad en la junta. De su acertada elección y compromiso dependen los resultados del equipo. Es él o ella quien debe estar al tanto de la preparación y conducción de las sesiones. De su conocimiento de la organización, del liderazgo y de su inteligencia emocional y habilidades sociales depende o no que la junta se centre en su trabajo y añada valor a la organización. Del director(a) ejecutivo(a) depende el desarrollo de la misión expresada en planes, programas y proyectos, los cuales ejecutan el equipo de empleados y trabajadores vinculados a la organización. Es responsabilidad del director(a) rendir cuentas al presidente(a) y a la junta directiva en pleno. Entre ellos, presidente(a) y director(a), debe existir respeto por las competencias de cada uno y una comunicación permanente y fluida. Deben ejercer un liderazgo compartido. Deben compartir y dar fe ante terceros de una misma identidad de misión, visión, principios y políticas organizacionales. Si las identidades son opuestas, si se falta al respeto, si hay intromisión en las competencias, si hay rupturas en la comunicación o enfrentamientos recurrentes en las sesiones de junta, se afecta el clima organizacional dando paso a luchas por el poder que conllevan divisiones y bandos entre los miembros de junta. Si la incompatibilidad es extrema o velada, la junta, en pleno, deberá decidir quién se queda o quien se va…

• Ausencia de un reglamento interno de la junta directiva o su no aplicación

Los estatutos fijan la estructura y normas generales que deben regular y acatar los distintos estamentos de la organización. Los reglamentos, por el contrario, regulan los asuntos específicos y la operación de cada estamento. El reglamento deberá contener disposiciones relativas a las funciones del presidente(a), director(a) ejecutivo(a) y secretario(a); conformación de comisiones, toma de decisiones, reserva de los asuntos tratados, conflictos de interés, presentación de propuestas, pérdida del carácter de miembro, rotación y permanencia de los miembros y materias no reguladas. Sin reglamento interno el presidente(a) y la junta corren el riesgo de resolver asuntos internos atendiendo solo al parecer subjetivo o la conveniencia coyuntural. La ventaja de contar con un reglamento está en evitar la personalización en la toma de decisiones y en la resolución de los conflictos. El reglamento debe señalar las incompatibilidades, las prohibiciones y los procedimientos sancionatorios. El reglamento no es un documento más, está para hacerlo cumplir en los casos que lo amerita. El reglamento tiene que ser conocido, aprobado por todos los miembros de la junta, sometido a revisiones periódicas de actualización.

• Anteponer los intereses personales a los de la junta y de la organización.

Las ONG atienden al bien común y con el concurso de otros actores sociales como el Estado y la empresa privada construyen y mantienen los bienes públicos de un país, tales como la justicia, la seguridad, la información, el acceso a la salud, a la educación, al trabajo, a la vivienda y a un medio ambiente sano. Las ONG buscan el cambio humano, las transformaciones sociales positivas; son la expresión de valores altruistas y actúan en el marco del respeto a los Derechos Humanos; tienen incidencia política en la medida que presionan y movilizan a las autoridades públicas por la solución de los problemas sociales y comunitarios.

Decíamos que las juntas directivas la conforman personas y en tal condición están sujetas a la expresión de emociones, actitudes, sentimientos y conductas que dependen, a su vez, de diversas estructuras de personalidad. La ambición, la prepotencia, el orgullo, el deseo de figuración, el irrespeto, la mentira, la adicción al poder, los comentarios mal intencionados, la obtención de beneficios y la falta de compromiso y sentido de pertenencia pueden dar origen a situaciones de malestar, división y disputas entre los miembros de la junta. Al igual que la organización, la junta tiene, también, su propia cultura organizacional, la cual puede favorecer u obstaculizar el desempeño grupal o individual. Un clima adverso dificulta la construcción y el mantenimiento del consenso, impide la comunicación abierta, sincera y efectiva; produce pérdida de interés, genera deserciones y hace inviable el trabajo en equipo. Tiene que existir coherencia e integridad ética entre los valores y principios superiores de la organización y la conducta de los miembros de junta quienes deberán, siempre, anteponer sus intereses personales a los de la junta y la organización. La junta no puede obviar, subvalorar, ni permitir que un conflicto de interés se resuelva a favor de un miembro en contra de ella misma y de la organización. En otras palabras: quien no explicita y antepone los intereses personales a los de la organización debe renunciar…

• El ejercicio autoritario del poder como aniquilador del consenso.


Así como en toda relación humana está latente el conflicto, también lo está el ejercicio autoritario del poder. Las juntas directivas de las ONG no están exentas de prácticas abusivas de poder ya sea por parte de una presidencia autocrática, de una dirección ejecutiva autocrática o de determinado grupo de miembros de la junta. Por ejemplo el mérito y el reconocimiento al fundador, que funge como presidente(a) o como director(a) perpetuo, o de ciertos miembros prestantes no puede dar pie a pensar y a actuar como dueños absolutos de la organización. Cuando esto acontece, la junta se convierte en un ente protocolario que claudica de sus derechos y que solo sirve para guardar las apariencias estatutarias ante la ley y la sociedad.

El establecer en los estatutos un procedimiento de rotación y permanencia de los miembros de junta es un buen antídoto para prevenir ejercicios autoritarios de poder. Las juntas son depositarias de un encargo fiduciario por parte del Estado y la sociedad por lo tanto el patrimonio y los bienes de las ONG no pertenecen a sus fundadores, a sus corporados, a sus socios y socias sino a la comunidad, su verdadera razón de ser. El ejercicio autoritario del poder es incompatible con la construcción y el mantenimiento del consenso en una junta; el consenso solo puede darse y permanecer cuando aplican los principios de la gobernabilidad democrática, de la libre expresión y deliberación de las ideas, de la transparencia, de la confianza, del respeto, del buen trato y de la posibilidad de cualquier miembro de ser elegido por los pares como presidente(a) de la junta.


Si el consenso frente a una determinada situación no es posible por la divergencia extrema de opiniones o intereses, entonces la votación secreta es la manera correcta de dirimir el conflicto.La mayoría prevalece y el parecer minoritario deberá acatar el fallo y renunciar a proseguir en la resistencia. Es en estas situaciones donde se pone a prueba el liderazgo y buen juicio del presidente(a) de la junta directiva.

Es, pues, asunto de una junta directiva de una ONG identificar los riesgos que propician los conflictos destructores e impiden la construcción y la permanencia de los consensos. De la diligente atención a esta tarea va a depender tanto su buen funcionamiento como su integridad e imagen ante el resto de la organización y de la sociedad.
CRITERIOS BÁSICOS PARA EL FORTALECIMIENTO DE LAS JUNTAS DIRECTIVAS EN LAS ONG
Luis Julián Salas Rodas
Sociólogo
Especialista y Magister en Ciencias Sociales
Magister en Ciencias de la Educación
Director Ejecutivo de la Fundación Bien Humano


-El fortalecimiento: una acción inaplazable
Las demandas externas, producto de los cambios en las relaciones con el Estado, las agencias de cooperación y las comunidades, exigen una modernización en la concepción y realización de la gerencia social de las ONG. Esta tarea no puede llevarse a cabo si los órganos de gobierno y la alta dirección de las ONG, no asumen su compromiso y responsabilidad frente al cambio, dejando de lado actitudes resistentes. Continuar aplazando una decisión en tal sentido, es ir en contra la sostenibilidad de las organizaciones.

En la última década del siglo XX, las ONG iniciaron procesos de fortalecimiento con el fin de cualificar la gestión social y administrativa. En Antioquia, la Corporación PAISAJOVEN y la Federación Antioqueña de ONG, emprendieron la tarea de diseñar y efectuar programas de fortalecimiento institucional a las organizaciones afiliadas. Esta oferta ha estado dirigida, principalmente, a capacitar y cualificar a las Direcciones Ejecutivas y a los equipos operativos, de acuerdo con demandas específicas; sin embargo, las Juntas Directivas no han sido incluidas como un grupo objetivo, por lo tanto no existe una propuesta estructurada y sistemática. De ahí que sea imperativa su inclusión en los planes y agendas del fortalecimiento institucional.
-Debe ser un cambio participativo y no coercitivo

El cambio participativo en una organización es aquel que involucra, mediante la motivación, la persuasión y la concertación, a las personas y los grupos, en la transformación de actitudes y comportamientos, con el fin de mejorar el desempeño y los resultados corporativos. La coerción y la imposición, desde arriba, obtienen resultados rápidos pero efímeros. Sólo el cambio participativo obtiene éxitos duraderos y tangibles en el largo plazo.
-Los conocimientos y la reflexión participativa son una condición necesaria
Los conocimientos y la reflexión participativa son el primer momento de la acción con las Juntas, son el “enganche” que posibilita iniciar el proceso de fortalecimiento institucional. Dependiendo de la dinámica y la cultura organizacional de cada Junta, será su duración y grado de dificultad; sin embargo, el propósito no es sólo el aprendizaje de nuevos conocimientos y destrezas sociales y gerenciales de los miembros de la Junta, sino el logro de un cambio personal en las actitudes y comportamientos que conduzca al cambio grupal de la Junta Directiva en pleno.

La lentitud del cambio grupal es previsible, por su mayor dificultad y tiempo para ser percibido. Sólo manteniendo una alta motivación y acompañamiento, es posible obtener resultados. (Ver ilustración )

El cambio participativo como proceso implica una secuencia de acciones en el tiempo, cada una de ellas con un mayor grado de dificultad y complejidad. La siguiente ilustración muestra el proceso a seguir. (Ver ilustración)



- Los conocimientos y la reflexión participativa deben centrarse en asuntos estratégicos
Los resultados de la investigación acerca de las Juntas Directivas y los estilos de liderazgo de las ONG miembros de PAISAJOVEN determinaron áreas prioritarias de tra-bajo:

-Conocimiento acerca de la misión y responsabilidades de las ONG.
-Conocimiento acerca del sector social.
-Capacitación y entrenamiento en manejo de grupos y reuniones.
-Empleo eficiente del tiempo.
-Capacitación y asistencia técnica en la formulación de polí-ticas institucionales.
-Capacitación y asesoría en formulación de planes estratégicos y operativos para la Junta.
-Capacitación y entrenamiento en destrezas para el manejo de conflictos y negociaciones.
-Capacitación en manejo de información contable, legal, financiera, de contratación con el Estado y sobre cooperación nacional e internacional.
-Capacitación en procesos de monitoreo y autoevaluación de la gestión de la Junta.
-Asesoría específica en procesos de selección, inducción y motivación de nuevos miembros para la organización y la Junta Directiva.
-Capacitación en conocimientos y habilidades para generar “valor agregado” de la Junta a la organización, y mejorar el desempeño de sus miembros y la gobernabilidad democrática.

- La planeación y la concertación: factores de éxito del fortalecimiento
Consecuente con la adopción de un modelo de cambio participativo, el trabajo con las Juntas debe ser planeado y concertado con ellas, de acuerdo con sus objetivos generales y específicos y su disponibilidad de tiempo y de recursos. La planeación implica programar actividades, fijar objetivos y metas, pre-parar la logística, así como los instrumentos de monitoreo y evaluación. La concertación implica convenir temas, prioridades, horarios y recursos.

Si bien la planeación y la concertación son tareas que demandan bastante tiempo y paciencia, no pueden obviarse de ninguna manera si se quiere alcanzar éxito en la gestión.

- Debe generar valor agregado

El cambio participativo debe re-orientar y redimensionar el nuevo papel que les toca asumir a las Juntas Directivas para garantizar la sostenibilidad y la razón de ser de las organizaciones. En la medida que el proceso de capacitación y la cualificación agreguen nuevos conocimientos, reflexión y destrezas a los miembros de las Juntas, se modificarán sus actitudes y comportamientos.

El valor agregado tiene que ver con la oportunidad, la eficiencia y la eficacia en la toma de decisiones estratégicas y en la formulación de políticas claras y coherentes, que señalen el norte a la dirección ejecutiva y al equipo operativo.

- Es la oportunidad de renovar el compromiso social y el desarrollo humano de sus miembros

La vinculación como socio voluntario de una ONG significa la posibilidad de expresar auténticos valores humanos como la solidaridad, la cooperación, la filantropía y la vocación de servir a los demás. Estos valores son el sello esencial de la misión de las ONG en el mundo. Este reconocimiento implica, en la actualidad, un serio compromiso de los miembros de las Juntas Directivas ante el Estado, la sociedad y los usuarios de los programas. Ya no basta con “Querer hacer bien”. No es suficiente con destinar unas horas a la semana o al mes a la Junta para responder a las exigencias de la modernidad. Las ONG requieren de Juntas Directivas con miembros competentes y calificados.

El fortalecimiento institucional de las Juntas Directivas posibilitará a sus miembros la oportunidad de renovar su compromiso social, con la certeza de que su acción personal contribuirá a crear una sociedad más justa, democrática y equitativa.

- La oferta de fortalecimiento debe considerar la naturaleza jurídica de los socios miembros de la Junta Directiva

La oferta de fortalecimiento debe ajustarse a los requerimientos específicos, según el tipo de socios miembros: naturales, trabajadores, familiares o institucionales. (Ver artículo 11 del presente libro: ¿Qué hacer con los socios y socias de las ONG?)

- Cualificar los estilos, mejorar la flexibilidad y la eficacia del liderazgo

Es importante fijar la atención y concentrarse en cualificar los es-tilos, mejorar la flexibilidad y la eficacia del liderazgo de las personas que ocupan cargos directivos en la línea de autoridad de la organización, en especial de la Presidencia y de la Dirección Ejecutiva. Este fortalecimiento debe propiciar la formación de un liderazgo compartido en las organizaciones donde no lo hay, y reforzarlo donde ya existe. Dicha acción favorecería la gobernabilidad democrática y el desempeño colectivo de la Junta


24 ACCIONES PERMANENTES PARA EL FORTALECIMIENTO DE LA JUNTA DIRECTIVA DE UNA ONG

Luis Julián Salas Rodas
Sociólogo
Especialista y Magister en Ciencias Sociales
Magister en Ciencias de la Educación
Director Ejecutivo de la Fundación Bien Humano

www.bienhumano.org

1. Incluir a la Junta como parte fundamental del sistema de gestión de la calidad según norma ISO 9001.

2. Tener como objetivo de trabajo el generar valor agregado a la organización.

3. Mejorar el desempeño individual y grupal de los miembros de la Junta.

4. Incrementar la autoestima individual y grupal de los miembros de la Junta.

5. Instalar la cultura de la evaluación en el funcionamiento de la Junta, del Presidente(a) y del Director Ejecutivo(a).

6. Establecer indicadores objetivos de proceso y de resultado que den cuenta de la gestión de la Junta.

7. Asegurar la gobernabilidad democrática de la Junta.

8. Mantener la motivación, el interés y la identidad de los miembros de la Junta con la organización

9. Procurar una atmósfera de respeto, cordialidad y entendimiento entre todos los miembros.

10. Cumplir con eficacia, eficiencia, oportunidad y transparencia las responsabilidades señaladas, a la Junta, en los estatutos de la organización.

11. Animar el ejercicio de un liderazgo compartido entre el Presidente(a) de la Junta y el Director(a) Ejecutivo(a).

12. Propender siempre por una Junta comprometida, responsable y exitosa, que posibilite a la organización hacer aportes al desarrollo social del país, en la creación de bienes públicos, y en la formación de ciudadanía y de capital social.

13. Incluir a la Junta como parte fundamental del sistema de gestión de la calidad según norma ISO 9001.

14. Tener como objetivo de trabajo el generar valor agregado a la organización.

15. Mejorar el desempeño individual y grupal de los miembros de la Junta

16. Incrementar la autoestima individual y grupal de los miembros de la Junta.
17. Instalar la cultura de la evaluación en el funcionamiento de la Junta, del Presidente(a) y del Director Ejecutivo(a).

18. Establecer indicadores objetivos de proceso y de resultado que den cuenta de la gestión de la Junta.

19. Asegurar la gobernabilidad democrática de la Junta.

20. Mantener la motivación, el interés y la identidad de los miembros de la Junta con la organización

21. Procurar una atmósfera de respeto, cordialidad y entendimiento entre todos los miembros.

22. Cumplir con eficacia, eficiencia, oportunidad y transparencia las responsabilidades señaladas, a la Junta, en los estatutos de la organización.

23. Animar el ejercicio de un liderazgo compartido entre el Presidente(a) de la Junta y el Director(a) Ejecutivo(a).

24. Propender siempre por una Junta comprometida, responsable y exitosa, que posibilite a la organización hacer aportes al desarrollo social del país, en la creación de bienes públicos, y en la formación de ciudadanía y de capital social.

Sunday, August 29, 2010

EL PAPEL DE LA JUNTA DIRECTIVA EN UNA ONG

Luis Julián Salas Rodas
Sociólogo
Especialista y Magister en Ciencias Sociales
Magister en Ciencias de la Educación
Director Ejecutivo de la Fundación Bien Humano


Funciones

La Junta Directiva corresponde, en la cadena de mando, al segundo nivel legislativo. Está conformada, en forma mayoritaria, por los socios activos. Su legalidad y legitimidad viene dada por los estatutos y su elección proviene de la Asamblea General. Para efectos legales, debe ser inscrita en la Cámara de Comercio donde la ONG tiene su domicilio, previa constancia escrita de aceptación del cargo por cada uno de los miembros elegidos.

Al igual que las funciones de la Asamblea General, las de la Junta Directiva están consignadas en los estatutos de la ONG, siendo las más importantes:

a. Definir las políticas de la organización de conformidad con los estatutos y con los mandatos de la Asamblea General.

b. Elegir el Presidente de la Junta Directiva, el Vicepresidente y el Secretario para el pe-riódo fijado en los estatutos.

c. Nombrar al Director Ejecutivo y crear los demás cargos requeridos para la buena marcha de la administración; asignarles funciones y fijar asignaciones.

d. Crear los comités y/o comisiones ad-hoc y/o permanentes. Fijar el número de sus miembros, sus funciones y hacer los nombramientos respectivos.
e. Estudiar y tomar las decisiones sobre los asuntos que le sean presentados a su consideración por los distintos comités y/o comisiones, el Director Ejecutivo u otro personal vinculado a la organización.

f. Presentar a la Asamblea General los informes financieros y sociales anuales.

g. Presentar a la Asamblea General proyectos de reformas de estatutos.

h. Aprobar el presupuesto anual de gastos y vigilar su ejecución-

i. Autorizar al representante legal de la organización la celebración de contratos cuya cuantía exceda lo autorizado por los estatutos.

j. Estudiar, aprobar o rechazar las solicitudes de admisión de nuevos socios.

k. Autorizar la constitución de garantías sobre cualquier clase de bienes muebles e inmuebles de la organización, o la limitación de su dominio.

l. Dictar normas y reglamentos para el cumplimiento de los objetivos de la organización.
m. Darse su propio reglamento.

n. Evaluar su propio desempeño, el de los comités y/o comisiones y el del Director Ejecutivo

El señalamiento de las funciones y la estructura organizacional no posibilitan el conocimiento y desarrollo armónico de una Junta Directiva. Veamos en detalle algunos de sus componentes principales:

Como bien lo indica su nombre a la Junta Directiva le compete estar al tanto de la marcha administrativa y programática de la organización. Esta facultad le proviene tanto por estatutos como por delegación expresa de la voluntad de la Asamblea General. Sin embargo el hecho de que las funciones estén consignadas por escrito en unos estatutos no garantizan su cabal cumplimiento, ni es garantía del desempeño eficiente de la Junta. Como veremos, más adelante, el tipo de cultura organizacional y los estilos de dirección son, también, factores que determinan su funcionamiento. Las funciones básicas de las juntas directivas no difieren de forma significativa de una junta a otra, salvo en las corporaciones integradas por socios trabajadores los cuales intervienen, con voz y voto, en las deliberaciones y debates de la Asamblea. En este tipo de ONG las Asambleas son un espacio donde se deciden asuntos fundamentales de la organización y donde se rinden cuentas de los resultados de una Junta y de una dirección Ejecutiva; de allí que estas ONG las Asambleas asumen funciones de gobierno que en otras ONG son potestativas de las Juntas Directivas como son la elección de Presidente (a) y del Director (a) Ejecutivo (a).

Composición y tamaño
La composición y el tamaño adecuado de una Junta Directiva de una ONG es un asunto, ante todo, de criterio. No existe una regla válida, de carácter general, que indique la conformación y el número ideal. Cada ONG de acuerdo con su historia, sus recursos, sus objetivos, la etapa del ciclo de vida, y su experiencia debe hallar la forma que le resulte más conveniente.

En el pasado las Juntas Directivas de ONG asistenciales y de beneficencia, en donde el trabajo lo realizaba en su mayor parte personas voluntarias, el criterio más importante para incorporar un nuevo miembro era su ascendencia social, su prestigio, sus relaciones y su capacidad para allegar fondos a la organización. No se exigía conocimientos especiales para hacer parte de la Junta. La complejidad de los problemas sociales y los continuos cambios en el entorno exigen hoy un cambio en los criterios de composición de una Junta Directiva. Es menester que ella fije una política explícita sobre el asunto. La tendencia que se observa es la de conformar juntas donde tenga cabida el pluralismo y la diversidad, y donde, además, los miembros puedan repartirse el cumplimiento de las responsabilidades y funciones fijadas por los estatutos. También resulta fundamental que los miembros de la Junta Directiva, sean o no socios, conozcan y compartan la misión, la visión y los valores de la organización.

La estrategia de una de las ONG de América Latina es que un tercio de la Junta esté conformado por líderes prominentes, reconocidos a nivel nacional, que dan prestigio a la Junta y ofrecen contactos, pero que solamente tienen tiempo muy limitado para llevar adelante el trabajo en sí de la Junta. El segundo tercio de la Junta está conformado por líderes empresariales activos que pueden ofrecer grados variables de tiempo y experiencia. El tercio restante está conformado por otros líderes de la comunidad, como educadores, científicos sociales, profesionales, etc. Este equilibrio ayuda a que la Junta logre sus metas”1.

El pluralismo y la diversidad se refleja en las distintas profesiones y ocupaciones de los miembros de la Junta, quienes desde sus especializaciones y experiencias pueden aportar al desarrollo de la organización. En la Junta deben confluir personas con conocimientos y relaciones en las áreas contable, financiera, política, social, legal y de lobby.

En cuanto al número no hay, tampoco, establecido un criterio único. Lo recomendable es que al menos haya 5 miembros. El número depende del tamaño de la ONG y la complejidad de su objeto social y estructura organizacional. Un número grande de miembros puede dar origen a dificultades de quórum y de consensos. Algunas ONG cuentan con suplentes nominales, otras con dos o tres suplentes numéricos. En cualquier caso el número de miembros debe ser impar para evitar empates en las votaciones.

Selección y reclutamiento

En las ONG de los Estados Unidos existe la figura de un comité de nominaciones cuya función principal es la identificar posibles candidatos a ser miembros de la Junta Directiva, evaluarlos y hacerles un proceso de inducción. En las ONG colombianas no existe esta figura. El proceso de selección y reclutamiento lo realiza la Junta y cuando lo ordenan los estatutos, ésta los presenta a la Asamblea General para su aprobación.

En principio los candidatos para hacer parte de la Junta se toman de los socios de la ONG y si los estatutos los permiten, estos se buscan, también por fuera de la organización. Debido a las responsabilidades inherentes a las funciones de la Junta, ella debe definir un perfil ideal que contenga las características personales, profesionales y éticas que más se ajusten a la cultura organizacional. Un factor importante es el compromiso y sentido de pertenencia hacia la organización, igualmente la disponibilidad de tiempo para dedicar al trabajo de la Junta y de los comités y/o comisiones.

Como se vio en el numeral anterior, la Junta debe de considerar, además, el criterio de diversidad y pluralidad en su composición con el fin de garantizar eficiencia en el desempeño y una distribución equitativa de las responsabilidades. Antes que una “colección de estrellas” la Junta debe funcionar como una “constelación”, donde se vincule a sus integrantes con base en su personalidad y cualidades y no tanto en sus experiencias y estatus; donde predominen las normas de grupo y el trabajo en equipo y no las relaciones y los talentos individuales.

Otro factor a tener en cuenta es el de adoptar una perspectiva de género en la selección y composición de la Junta. El tender a un equilibrio entre el pensamiento y puntos de vista de lo masculino y femenino le imprime equidad y objetividad a las decisiones en un sector donde ha predominado la presencia y el pensamiento femenino.

Tipos de Junta Directiva

Una tipología es la compilación de las características empíricas y observables de un fenómeno de la realidad. Tiene validez en cuanto permite agrupar e identificar elementos comunes de individuos, grupos, especies y organizaciones. En la realidad social raramente se presentan tipologías puras de fácil percepción y descripción. La complejidad, la continua interacción y el cambio configuran y desconfiguran cualquier intento de establecer tipologías permanentes y rígidas. Los cuatro tipos de Junta Directiva que ha continuación se enuncian corresponden la conocimiento teórico aportado por la revisión bibliográfica y al conocimiento empírico y de primera mano de las Juntas Directivas de ONG en nuestro medio. Son abstracciones de la realidad, tipos ideales, lo cual significa, en la práctica, que una Junta Directiva puede tener características predominantes de un tipo particular o características de todas.

Presidencia autocrática: Se presenta cuando la presidencia es ejercida por una persona fundadora que ha visto nacer y crecer la organización a la que ha dedicado energías y capacidades. La ONG creada a su imagen y semejanza es parte fundamental de su proyecto de vida. Lo acompañan en la Junta personas de su cercanía, escogidas de acuerdo con criterios de prestigio social, amistad o conveniencia. Como fundador(a) ha tomado siempre las decisiones estratégicas. Acostumbra mandar y pocas veces alguien se atreve a contradecirle, a debatir o a proponer ideas de cambio. La Dirección Ejecutiva cumple su voluntad para conservar el puesto, siendo la obediencia incondicional la condición esencial para mantenerse en el cargo; las demás personas de la Junta son receptoras pasivas de las decisiones del presidente(a).

Una presidencia autocrática es aquella que se entromete siempre en la gestión de la Dirección Ejecutiva y en el día a día de la organización. Vive pendiente de los detalles y no comparte, ni esta de acuerdo, la mayoría de las veces, con las propuestas de la dirección y el equipo de trabajo.. Es omnímoda, omnipotente y omnipresente. Ejerce a plenitud su poder autocrático sin permitir ningún asomo de democracia. Esta convencida de la justicia y equidad de sus órdenes, las cuales justifica en su vocación filantrópica y altruista. La imagen del presidente(a) autocrático se confunde con la imagen de la organización. No concibe la vida de ésta sin su presencia. El desempeño de su cargo es de carácter vitalicio. Nunca renuncia, pide renuncias. Fomenta el culto a su personalidad y se ocupa que haya una fotografía visible o una placa de gratitud para honrar su memoria.

Dirección ejecutiva autocrática: Comparte las mismas cualidades y defectos de la presidencia autocrática. Se erige por vacío de poder de la presidencia, y se consolida por comodidad de la Junta Directiva. La dirección ejecutiva autocrática se eterniza en su cargo haciendo creer que es imprescindible e insustituible, tanto para la Junta como para la organización. Su poder e influencia reside en el control de la información y en el conocimiento detallado de las actividades sociales y laborales de quienes conforman los estamentos . Concentra el poder y la autoridad los cuales ejerce en forma sagaz y de acuerdo a sus particulares conveniencias. La desinformación y el ocultamiento de la verdad son tácticas que emplea para controlar el funcionamiento y “participación” de los miembros de la Junta. En su personalidad dominante anida un ego destructor de iniciativas y propuestas de cambio. Es el o ella quien define la plataforma estratégica y las políticas de la organización. Está convencida de la infalibilidad de sus decisiones así como de la valoración que de sus esfuerzos y abnegación por sacara adelante la organización hacen los demás.

La dirección ejecutiva autocrática es incompatible con una Junta Directiva comprometida y empoderada, pues ahoga todo intento de intervención en el ejercicio de las funciones estatutarias. El autoritarismo se opone a cualquier intento de ejercicio de una gobernabilidad democrática. El rumos, la intriga y la componenda son sus tácticas preferidas. Del mismo modo que la presidencia autocrática prefiere manejar relaciones bilaterales con los miembros de la Junta, antes que propiciar el trabajo en equipo. La Dirección ejecutiva autocrática no lo es sólo con la Junta Directiva, también lo es con el equipo operativo y el resto de personal de la entidad. Sobra decir que la renuncia voluntaria o el retiro programado no hace parte de su agenda de trabajo. Lo único que no soporta una dirección ejecutiva autocrática es una presidencia autocrática. Son mutuamente excluyentes. La Junta y la organización pueden “funcionar” con uno pero nunca con los dos.

Juntas protocolarias: Son el resultado lógico de una presidencia o de una dirección ejecutiva autocrática, o de un vacío de poder en la presidencia y la dirección de la organización. Los miembros de la Junta son figuras de adorno que prestan su nombre para cumplir con las formalidades estatutarias y de Ley. En general son personas que gozan de estatus y prestigio social pero disponen de poco tiempo, compromiso y conocimiento de la organización y del sector social. Asisten a las sesiones de Junta, no con la regularidad debida, pero no deliberan, no aportan ideas, no crean valor agregado, no deciden ningún asunto. Con seguridad una presidencia o una dirección ejecutiva autocrática les han usurpado sus funciones. Los miembros de una Junta Directiva protocolaria permanecen, años enteros, en la comodidad que ofrece el no tener responsabilidades que cumplir, ni nadie que se las asigne, recuerde y exija. En la agenda de trabajo de una junta protocolaria no se promueve la novedad, el intercambio, la deliberación, el cambio o la creatividad; es una agenda instalada en lo rutinario, en las formalidades y las convenciones sociales. No hay sentido de pertenencia, ni interés en participar con entusiasmo. En contraprestación a su asistencia pasiva y a su silencio , obtienen la membresía de pertenecer a una Junta Directiva de una organización “exitosa”. Las juntas protocolarias pueden denominarse, también, “juntas de florero”.

Juntas comprometidas, responsables y exitosas: Son aquellas donde la presidencia y la dirección ejecutiva ejercen un liderazgo compartido que anima la participación y la vocación de servicio de todos los miembros de la Junta. Presidencia y dirección ejecutiva forman un dúo dinámico que anteponen, siempre, los intereses de la organización a los personales. Ejercen el poder y la autoridad con mesura y democracia, sin imposiciones arbitrarias. Los miembros de Junta son seleccionados y nombrados de acuerdo con un perfil determinado donde se conjugan factores de género, edad, profesión, estrato socioeconómico y conocimientos específicos; tienen un alto sentido de pertenencia, compromiso, responsabilidad y conocimientos de la organización y del sector social. Mantienen comunicación frecuente y fluida tanto con la presidencia como con la dirección ejecutiva. Este tipo de Junta dispone y exige información permanente y actualizado de los asuntos programáticos, administrativos y financieros de las organización. Conocen, deciden y comparten la plataforma estratégica y las políticas y directrices. Son respetuosos de los fueros y competencias estatutarias de la la presidencia , la dirección y el equipo de trabajo. Planifican la agenda de trabajo, asisten con regularidad a las sesiones de Junta, y hacen un empleo eficiente del tiempo. Esta Junta estimula la autoevaluación de su desempeño, acompaña y apoya la gestión de la dirección ejecutiva y del equipo operativo, asume tareas, encargos y crea comités sin pretender coadministrar.

Una junta comprometida, responsable y exitosa genera valor agregado y nuevas oportunidades de desarrollo para la organización. Es prenda de garantía para la sostenibilidad, es una Junta que vence las rutinas de las “rutinas de las formalidades sociales y administrativas; que propicia y no le teme al cambio, que hace seguimiento a las tareas y a los procesos. El liderazgo compartido de la presidencia y la dirección hace del trabajo la Junta una labor de equipo, en la que se respetan las opiniones y se valoran los aportes individuales y colectivos. En una Junta así, todos los miembros se enriquecen y se sienten personas útiles a la organización y a la sociedad. No tienen temor de compartir e integrarse. Son Juntas que aprecian las ventajas de la renovación y la permanencia de las personas, que saben y practican aquello del “buen retiro en el momento oportuno”.

Permanencia versus renovación

En nuestro medio el período estatutario de un Junta Directiva oscila entre uno y dos años. No hay uniformidad en las normas relativas a la reelección y cambio de los miembros. Algunas ONG estipulan la renovación de una parte de los miembros y, al mismo tiempo, la continuidad, al menos, de dos miembros. Esta práctica permite generar cambios, sin traumatismos, en la composición de las juntas conservando la memoria institucional de los procesos en cabeza de los socios que permanecen.

Preparación, periodicidad y asistencia a las reuniones
La preparación previa de cada reunión entre el Presidente (a) y el Director (a) Ejecutivo (a), la documentación a los miembros, la elaboración de un plan de trabajo, el empleo eficiente del tiempo, el monitoreo y seguimiento a los programas y proyectos, el equilibrio entre los temas financieros y programáticos, son aspectos de procedimiento que contribuyen a los resultados exitosos de una Junta Directiva.

La periodicidad y asistencia cumplida de los miembros en una condición necesaria mas no suficiente para garantizar el cumplimiento de las responsabilidades de la Junta con la organización, necesaria en cuanto permite ordenar las agendas de los miembros y señalar plazos para la elaboración y programación de informes de la dirección ejecutiva, el determinar con antelación el día, la hora sino y duración de las reuniones facilita el funcionamiento regular de la Junta. Cuando una junta no logra cumplir o respetar este acuerdo básico se crean discontinuidades en su dinámica que afectan la gestión tanto de la junta como de la organización, el cumplimiento de esta formalidad facilita el trabajo pero no lo es todo. Es fundamental, además el cumplimiento de las funciones estatutarias y las responsabilidades básicas.

No son tanto factores de estructura o de estatutos los que determinan el éxito o fracaso de una Junta Directiva sino factores asociados a su composición y dinámica interna, la acertada elección de los miembros de acuerdo a un perfil establecido, el conocimiento que logren de la organización y del sector social, su compromiso, sentido de pertenencia, responsabilidad asistencia, puntualidad integración y participación.

La personalidad, la capacidad de gestión y el liderazgo compartido del Presidente (a) y del Director (a) Ejecutivo (a) son también factores decisivos para el éxito de la gestión de una Junta Directiva. Sin embargo no pueden obviarse factores como el número de miembros principales y suplentes; la fijación de un día, hora, tiempo y lugar determinados para realizar las reuniones y la continuidad y renovación de los miembros.

Como todo sistema de interacción humana Junta Directiva debe mantener canales adecuados de comunicación que faciliten el trabajo en equipo y fomenten la integración social de sus miembros, el autoritarismo y la distancia del presidente(a) y / o director(a) ejecutivo afecta la comunicación y la participación de los demás miembros. La escucha, el diálogo, la concentración y un estilo de conducción democrático de las sesiones y de la toma de decisiones posibilitan una interacción armónica.

La ética, los conflictos de interés y su manejo en la Junta Directiva

Las ONG tienen como objetivo y fin el servicio desinteresado a las necesidades de las personas, grupos y comunidades. Sirven al bien común y crean bienes públicos. No pueden responder a los intereses particulares de sus miembros (socios, empleados y voluntarios). La confianza, la transparencia, la honestidad, el respeto, la justicia, la coherencia, el liderazgo, son entre otros, valores humanos que deben guiar el comportamiento ético de las personas que rigen y laboran en una ONG. Si las personas son éticas, la organización es ética. Las actividades realizadas deben corresponder al direccionamiento estratégico. La rendición pública de cuentas debe de evidenciar que lo que dice y hace una ONG corresponde por entero a la realidad. Informar y declarar la procedencia de los ingresos y los egresos obtenidos por donación, contratos o convenios es de obligatorio cumplimiento. El compromiso ético va más allá de “querer hacer el bien a los demás y a la sociedad”. Las demandas del presente exigen a las ONG intervenir con oportunidad, eficiencia, eficacia y profesionalismo en la solución de las problemáticas a las que se han comprometido aportar a su mitigación y/ solución. Las intervenciones mal enfocadas o mal realizadas pueden generar efectos negativos y perversos en la población objetivo. He aquí una dimensión ética de las ONG que empieza a ser mirada y juzgada por los demás actores sociales, y que de su acierto o desacierto, se lesiona la confianza y la imagen pública de una organización o del sector.

Los conflictos de interés salen a relucir en muy diversas situaciones entre los miembros de una Junta: cuando se pretende que los recursos de la entidad se inviertan en negocios o sociedades de uno de los miembros, cuando se hace parte de la Junta de otra entidad que compite por recursos públicos de contratación, cuando se quiere privilegiar uno o varios proveedores de bienes y servicios donde se es propietario o socio. Si el interés superior de la organización prima sobre el interés particular de un miembro de Junta, este debe poner en conocimiento de los demás su condición y, en consecuencia, abstenerse o declararse impedido de decidir o de beneficiarse. Si no se procede de esa manera se genera un conflicto de interés que puede lesionar no sólo la integridad, el buen nombre de la Junta, de la organización sino la expulsión del miembro cuestionado o el retiro de quienes no comparten dicho proceder. Un código de ética posibilita establecer reglas y procedimientos que rijan el comportamiento de los miembros de la Junta y de toda la organización, entre ellos mismos y el medio externo. En su redacción y aprobación deberían participar todos y todas. Este proceso se facilita si hay una cultura organizacional que fomenta y comparte valores y principios.

Reglamento interno de la Junta Directiva
Si bien los estatutos contemplan las funciones que debe cumplir y ceñirse una Junta, en la práctica se corre el riesgo de operar de manera rutinaria e informal. Para evitar desacuerdos innecesarios y ser claros en la manera de actuar es conveniente que la Junta, en pleno, dicte su propio reglamento.

Un reglamento interno básico para una Junta Directiva de una ONG debería incluir los siguientes capítulos:

Capitulo 1: Composición, instalación, sede y convocatoria.

Capítulo 2: Elección de dignatarios, funciones generales, funciones del presiden te(a) de la Junta Directiva, funciones del secretario(a), comisiones.

Capítulo 3: Secciones, quórum, toma de decisiones, orden del día, deliberaciones, intervenciones, presentación de proyectos, reserva de los asuntos tratados, acuerdos y resoluciones, pérdida de carácter de miembro, actas.

Capítulo 4: Disposiciones finales: presentación de excusa por no asistencia, Comités, materias no reguladas.

Cada miembro deberá tener copia del reglamento. El presidente y el secretario de la Junta son los encargados de velar por su cumplimiento. El reglamento interno debe contemplar, en forma taxativa, los casos y situaciones generadoras de conflictos de interés.

Presidencia de la Junta Directiva

El cargo de Presidente (a) de Junta Directiva de una ONG comporta una doble condición: concede prestigio a cambio de un compromiso social. Si bien, en la mayoría de los casos no implica remuneración por su carácter voluntario, ni tampoco el desempeño de tareas ejecutivas, no significa que este exento de cumplir responsabilidades.

Funciones principales

a. Presidir las sesiones de la Asamblea General y de la Junta Directiva.
b. Cumplir y hacer cumplir los estatutos de la organización.
c. Preparar en asocio con el Director Ejecutivo la agenda de trabajo y el orden del día de las sesiones de Junta Directiva.
d. Representar a la organización ante terceros y ante distintas entidades públicas o privadas.
e. Dirigir la política general de la organización de acuerdo con las instrucciones de la Junta Directiva y en colaboración con la Dirección Ejecutiva.
f. Ejercer de representante legal principal o de suplente según los estatutos.
g. Presentar a la Asamblea General, en forma conjunta con la dirección ejecutiva, un informe anual sobre los resultados y la gestión de la organización.
h. Apoyar, asesorar y velar por el cumplimiento de las funciones del Director (a) Ejecutivo (a).
i. Las demás que señalen los estatutos, la Asamblea General o la Junta Directiva.

Algunas ONG tienen, además, la figura de Vicepresidente (a) de Junta Directiva, siendo sus funciones:

a. Remplazar al Presidente (a) de la Junta Directiva en sus faltas temporales o absolutas.
b. Apoyar permanentemente al Presidente (a) en todo lo relacionado con la marcha de la organización.

El presidente(a) de la Junta Directiva es el superior jerárquico de más alto rango Su papel no es meramente formal sino de alta incidencia no solo en la Junta sino en toda la organización.

Consideraciones generales sobre la Presidencia de la Junta Directiva

La Presidencia de la Junta Directiva de una ONG comporta una doble condición: concede prestigio a cambio de un compromiso social. Si bien, en la mayoría de los casos no implica remuneración por su carácter voluntario, ni tampoco el desempeño de tareas ejecutivas, no significa que esté exento de responsabilidades. La mayor responsabilidad es la de orientar, en la Junta Directiva, la fijación de políticas y la plataforma estratégica de la organización. Gobernar es la tarea que compete a la Junta Directiva y a su Presidencia; gerenciar es la función que compete la Dirección Ejecutiva y al equipo operativo.

La Presidencia no puede ser una figura decorativa, debe ejercerla una persona con liderazgo eficaz, compromiso, sentido de pertenencia, conocimiento de la organización y del sector social, calidad humana, visión, respeto a los límites y competencias, imparcialidad, comunicación efectiva, habilidades para negociar y moderar.

Cuando en la Presidencia hay alguien con personalidad avasalladora y dominante se da, un manejo centralista y parcializado de la Junta. Ocurre con frecuencia cuando es fundador(a) y ha intervenido desde siempre en los asuntos administrativos, financieros y programáticos de la organización. Tal actitud causa malestar, abierto o latente, en la Dirección y en otra persona de la Junta.

Las presidencias nominales o autocráticas son lesivas a la buena marcha de la organización. La Presidencia debe anteponer siempre los intereses de la organización a los suyos. Su misión es servir y no servirse; el Presidente(a) debe tratar, en todo momento, de mantener excelentes relaciones con la Junta, escuchar con atención opiniones e ideas y garantizar la participación de todos en los debates y decisiones. La relación entre la Presidencia y la Dirección Ejecutiva tienen especial importancia para el adecuado funcionamiento de la Junta Directiva y de la organización. Si se fundan en la confianza, el respeto, la comunicación fluida, el reconocimiento y el mutuo apoyo, los conflictos, siempre latentes, pueden resolverse sin mayores traumatismos. De lo contrario, el trabajo de la Junta y de la organización se resiente. La Presidencia de la Junta Directiva, el alto rango de la organización, y la Dirección Ejecutiva, el más alto rango dentro del personal administrativo, ejercen poder e influencia en la cadena de mando y la estructura organizacional. Un choque constante de personalidades, estilos y temperamentos, no sólo desgasta sino que polariza las fuerzas. Lo más conveniente es el ejercicio compartido del poder y del liderazgo, anteponiendo los intereses personales a los de la organización. De ahí la trascendencia de la Junta Directiva en la elección acertada, tanto en la Presidencia como en la Dirección Ejecutiva En estos asuntos, la Junta no puede equivocarse so pena de pagar con creces el error.

La Presidencia representa la imagen de la organización, debe estar en disposición y en capacidad de actuar ante la opinión pública y los medios de comunicación; poner sus contactos y relaciones públicas al servicio de los intereses de la organización, y propiciar la evaluación de su propio desempeño, el de la Junta y el de la Dirección Ejecutiva.
[1]
Estrategias para consolidar una Junta Directiva eficaz: Un taller para el desarrollo de Juntas Directivas. Borrador. Sin referencia de autor. Fotocopia. The Nature Conservancy, Arlington, U.S.A

Wednesday, August 11, 2010

FUNCIONAMIENTO Y EVALUACIÓN DE LA JUNTA DIRECTIVA, DE SUS COMITÉS , DEL PRESIDENTE(A) Y DEL DIRECTOR(A) EJECUTIVO(A)
Norma NTC-ISO 9001

CODIGO
JDC
VERSION 00
FECHA DE ACTUALIZACIÓN
Mayo 31 de 2007
ELABORADO POR :
LUIS JULIÁN SALAS RODAS
APROBADO POR
JUNTA DIRECTIVA
REVISADO POR:
LUZ BEATRIZ MEDINA







1. OBJETIVO
Este procedimiento tiene por objeto estandarizar el funcionamiento y la evaluación de la Junta Directiva y de sus comités para que puedan cumplir con eficiencia y oportunidad sus responsabilidades estatutarias, a la vez que generen valor agregado a la organización.
2. ALCANCE
Este procedimiento es de carácter permanente. Involucra a todos los miembros de la Junta Directiva de la Fundación para el Bienestar Humano y sus comités.
3. Documentos de referencia
Estatutos
Plan estratégico
Direccionamiento estratégico
Manual para el fortalecimiento de la Junta Directiva de organizaciones sociales
Tabla de competencias
4. Flujograma
Ver anexo
5. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
ACTIVIDAD
RESPONSABLE
REGISTRO GENERADO
FORMULACIÓN DEL PLAN OPERATIVO ANUAL DE TRABAJO DE LA JUNTA
Insumos del plan:
-Estatutos (Funciones y responsabilidades de los miembros de Junta y comités)
-Plan estratégico de la organización
-Evaluaciones de sesión, de desempeño grupal e individual de los miembros de la Junta
-Temas para el mejoramiento continuo del desempeño de los miembros de la Junta
-Cronograma anual de reuniones
Presidente(a) de la Junta , Director(a) ejecutivo(a) y miembros de Junta
Plan operativo anual
PREPARACIÓN DE REUNIONES ORDINARIAS
Reunión preparatoria de la agenda entre el Presidente, Vicepresidente y Director Ejecutivo
Revisión y seguimiento de los asuntos pendientes
Elaboración de la agenda de la reunión de acuerdo con prioridades , plan operativo anual y orden lógico de presentación de los temas
Indicación del tiempo y responsable para cada punto de la agenda
Presidente(a) de la Junta y Director(a) Ejecutivo(a)
Orden del día de la reunión
ENVIO, CON UNA SEMANA DE ANTICIPACIÓN, DEL ORDEN DEL DÍA E INFORMES ESCRITOS A LOS MIEMBROS DE LA JUNTA Y COMITÉS
Orden del día escrito
Acta de la reunión anterior
Informes financieros: balance y resultados de pérdidas y ganancias, ejecución presupuestal del mes anterior
Informes ejecutivos de la gestión social: propuestas, programas y proyectos
Documentos especiales para su estudio
Secretaria
Planilla de recibo firmada

ACTIVIDAD
RESPONSABLE
REGISTRO GENERADO
PREPARACIÓN DE LOS MIEMBROS DE JUNTA Y DE COMITÉ PARA LAS REUNIONES ORDINARIAS
Lectura de los documentos recibidos
Reflexión acerca de los temas a tratar
Elaboración de notas sobre los puntos a discutir
Solicitar, si se requiere, información adicional o aclaratoria antes de la reunión
Archivar los documentos recibidos en el fólder de la Junta
Agendar la reunión
Excusarse de asistir a la reunión cuando no sea posible participar en ella
Cada miembro de Junta
Planilla de confirmación
ACCIONES PREVENTIVAS: CLAVES PARA LA CONDUCCIÓN DE REUNIONES ORDINARIAS EFECTIVAS
Calendario de reuniones
Propósito definido
Agenda detallada
Sistema ágil de comunicación
Conocimiento de la estructura y modalidad de interacción de la Junta y comités
Evitar la rutina y propiciar la innovación
Seguimiento posterior a las decisiones
Administración eficiente del tiempo durante las reuniones
Empezar y terminar en los horarios previstos
Mantener la atención sobre los temas a tratar
Explicar los motivos por los cuales cada tema merece ser tratado
Brindar toda la información requerida en forma clara y directa
Conducción eficiente por parte del Presidente de la Junta
Respeto, confianza, empatía, comunicación fluida y oportuna entre el Presidente(a) y el Director(a) Ejecutivo(a)
Preguntarse siempre: ¿Qué hacemos al respecto?
Presidente(a) de la Junta Directiva
Director (a) Ejecutivo(a)

ACTIVIDAD
RESPONSABLE
REGISTRO GENERADO
DESARROLLO DE LA REUNIÓN
Iniciar a la hora programada
Verificación del quorum
Aprobación del orden del día
Aprobación del acta anterior y firma de la misma por parte del Presidente(a) de la Junta y del secretario
Asuntos de presidencia
Discusión y aprobación de los estados financiarios
Seguimiento del plan operativo, de las decisiones tomadas y de los asuntos pendientes
Exposición del Director(a) Ejecutivo(a) de la marcha de la gestión social y administrativa Discusión de los miembros.
Informes de los comités
Fortalecimiento de la Junta
Tratar los asuntos de proposiciones y varios
Toma de decisiones
Evaluación de la sesión
Recordar fecha de la próxima sesión
Presidente
(a) de la Junta y Director Ejecutivo(a)

ACCIONES POSTERIORES A LAS REUNIONES ORDINARIAS DE LA JUNTA DIRECTIVA Y DE LOS COMITES
Elaboración del acta
Comunicación del Director(a) Ejecutivo(a) con el Presidente , Vicepresidente y miembros de Junta
Aplicación y seguimiento de las decisiones tomadas
Archivar el acta aprobada en el libro de actas
Director (a)Ejecutivo(a) o secretario(a)
Acta escrita de la sesión (JDC1)

ACTIVIDAD
RESPONSABLE
REGISTRO GENERADO
EVALUACIÓN GRUPAL DEL FUNCIONAMIENTO DE LA JUNTA Y LOS COMITES
Áreas de evaluación:
Direccionamiento estratégico
Formulación de políticas
Plan estratégico de la organización
Plan operativo anual de la organización y de la Junta
Responsabilidades básicas
Factores de éxito
Tabla de competencias
Recoger las opiniones de los miembros de la JD, y los C y el personal operativo acerca de cómo perciben ellos el funcionamiento grupal
Procesar la información recolectada
Presentar y discutir con la JD y los comités los resultados para mejorar y decidir sobre cambios específicos a implementar
Periodicidad de la evaluación: mensual y semestral
Coordinador(a) de Comité
Director (a) Ejecutivo(a)
Evaluación de Sesión de Junta Directiva (JDC2)
Evaluación de responsabilidades básicas (JDC3)
Evaluación de Factores de Éxito (JDC4)
METODOS DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO GRUPAL
Destinar un período al finalizar cada reunión para identificar aspectos a mejorar
Feed-back de actores relevantes
Auditoría externa de procesos de gobierno
Utilización de cuestionarios de autoevaluación y análisis grupal de resultados

Formatos de evaluación grupal según método elegido.
ACCIONES CORRECTIVAS
Director(a) Ejecutivo(a)

ACTIVIDAD
RESPONSABLE
REGISTRO GENERADO
CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO INDIVIDUAL
Asistencia a reuniones ordinarias y de comités asignados
Preparación y aporte previo para las reuniones
Participación en las discusiones y en la toma de decisiones
Participación en las actividades de formación y de capacitación
Cumplimiento de tareas asignadas y de los compromisos asumidos
Disponibilidad y respuesta oportuna a los requerimientos de la organización
Consecución de contactos y recursos para la organización
Conocimiento de las actividades de la organización
Cumplimiento del plan de mejoramiento de acuerdo con la tabla de competencias
Periodicidad de la evaluación: semestral
Cada miembro de Junta
Evaluación de Miembro de Junta (JDC5)
ACCIONES CORRECTIVAS
Presidente de la Junta y Director (a) Ejecutivo(a)

CRITERIOS EVALUACIÓN DEL PRESIDENTE(A) DE LA JUNTA DIRECTIVA
Asistencia a las reuniones
Conducción de las reuniones
Iniciativas presentadas
Seguimiento al plan operativo anual
Lobby y relaciones públicas
Conocimiento de la organización
Conocimiento del Sector Social
Manejo de relaciones interpersonales con los miembros de la Junta
Relaciones y trato con el Director(a) Ejecutivo(a)
Capacidad de liderazgo
Periodicidad de la evaluación: semestral
Miembros de la Junta Directiva
Evaluación del Presidente de la Junta (JDC6)
ACCIONES CORRECTIVAS
Miembros de la Junta

ACTIVIDAD
RESPONSABLE
REGISTRO GENERADO
CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DEL DIRECTOR(A) EJECUTIVO(A)
Cumplimiento del plan de mejoramiento de acuerdo con la tabla de competencias
Cumplimiento de las funciones y responsabilidades estatutarias
Cumplimiento de los objetivos y metas del plan estratégico y del plan operativo
Cumplimiento de los objetivos y metas de ejecución presupuestal
Cumplimiento de las normas del manual de calidad y de los indicadores de gestión
Cumplimiento de las revisiones gerenciales
Conocimiento del sector social y de la organización
Sentido de pertenencia a la organización
Capacidad de liderazgo personal e institucional
Mantenimiento de un adecuado clima laboral
Contribución al desarrollo y sostenibilidad de la organización
Contribución al desarrollo y funcionamiento de la Junta
Periodicidad de la evaluación: semestral
Presidente(a) de la Junta y miembros de Junta
Evaluación del Director Ejecutivo (JDC7)
ACCIONES CORRECTIVAS
Presidente(a) de la Junta y Director Ejecutivo

6. RECURSOS, MATERIALES Y EQUIPOS
Todos los elementos que requiera el proceso
7. HERRAMIENTAS
Todas las herramientas que requiera el proceso
8. INDICADORES
8.1 INDICADORES DE PROCESO
Número de reuniones preparatorias realizadas
Número de reuniones preparatorias programadas
Número de reuniones ordinarias mensuales realizadas
Número de reuniones ordinarias realizadas programadas
Número de asistentes por reunión______________
Número total de miembros de la Junta o del comité
Número de actividades programadas en el plan operativo
Número de actividades realizadas del plan operativo
8.2 INDICADORES DE RESULTADO
Número de temas resueltos por reunión
Número de temas agendados por reunión
Realización de la evaluación grupal e individual mensual de la Junta y de los Comités
Realización de actividades de formación y capacitación para el fortalecimiento de la Junta Directiva y de los comités
9. NORMAS DE SEGURIDAD Y ELEMENTOS DE PROTECCIÓN
Comunicación oportuna y verificación de la secretaria-tesorera con los miembros de la Junta Directiva y de los Comités del recibo de la documentación y la programación de las reuniones.
10. RESPONSABLES DEL PROCEDIMIENTO
Presidente de la Junta Directiva
Director Ejecutivo
Miembro de Junta